ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11063
Скачиваний: 6
276
сравнению с подходом, опирающимся на исследование только особенностей каждого из
этапов развития предприятия.
Ниже с позиций теории организации освещены вопросы управления конфликтом для
кризисного режима работы предприятия. Особое внимание уделено практическим
рекомендациям менеджеру по антикризисному управлению предприятием.
Классификация конфликтных ситуаций в организации
Предприятие как совместную деятельность людей по достижению поставленных целей
будем рассматривать и качестве сети взаимозависимых организационных единиц.
Эффективное управление будем понимать как рациональное управление данной
взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают
основополагающее влияние на их взаимодействие. В связи с этим любая организация и
оказание консультационной помощи всегда связаны со структурированием и регу-
лированием отношений между организационными единицами.
Сохранение оптимальных взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и
разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани
банкротства. Поэтому для подбора эффективного инструментария поддержания отношений
первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и оценки природы и характера
отношений, возникающих в данный период развития предприятия.
Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.
Будем различать четыре типа отношений при каждой форме взаимодействия групп на
предприятии.
1.
Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до
определенной степени оказывает влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить
собственные позиции, расширить возможности и способности в этой области.
2.
Отношения при ведении переговоров. Принятие решений о распределении
ограниченных ресурсов часто ставит работников в зависимость друг от друга в процессе
получения собственной доли.
3.
Деловые
(«инструментальные»)
отношения.
В
современном
связанном
производстве работники оказываются в положении «средств производства» друг для друга.
Такое закономерное положение каждой группы работников предприятия обусловлено
прежде всего технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на
собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп.
Поэтому взаимозависимость групп в совместной работе для достижения общих целей
предприятия определяет, с одной стороны, мотивы снятия разногласий, а с другой — форму
обмена результатами деятельности групп внутри предприятия.
4.
Социоэмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды как
симпатии и антипатии (чаще всего — отношение лица к группе и предприятию).
Перечисленные типы отношений имеют соответствующие тенденции превращения в
главные проблемы. Природа конкретных разногласий (центральная или поведенческая)
определяет вид вмешательства в конфликт, т.е. внешнее для конфликтующих сторон
воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается,
что саморазрешение конфликта не эффективно с точки зрения целей предприятия (либо по
критерию времени разрешения конфликта явно не соответствует целям предприятия).
Иными словами, мы рассматриваем такой тип отношений и период жизненного цикла
предприятия, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу этих периодов
относится период банкротства предприятия.
В подобной ситуации особая роль в управлении конфликтом принадлежит
консультанту, в качестве которого может выступать руководитель или специалист
психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть
консультативной.
277
Выделим следующие виды конфликтов, возникновение которых на предприятии
наиболее часто отмечают исследователи:
между работодателями и служащими;
между подразделениями крупных организаций;
межличностные конфликты;
межэтнические конфликты.
В специальной литературе обсуждается несколько подходов к разрешению конфликтов,
которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:
прояснение сущности спора;
создание благоприятных условий для реализации попытки преодолеть и разрешить
спорные вопросы;
улучшение коммуникаций;
формирование правил управления конфликтом;
оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
оказание помощи в «продаже» решения.
Диагностика типа конфликта, выбор подхода к его разрешению с последующим
подбором методов вмешательства — это традиционные этапы работы консультанта.
Эффективность работы консультанта проявляется прежде всего в умении видеть
многообразие аспектов конфликта, а его творческое начало — в выборе методов работы.
Вместе с тем опыт разрешения конфликтов позволяет установить определенную
последовательность действий для конструктивного управления ими.
Структура процесса управления конфликтом
В целом процесс вмешательства в конфликт можно представить схематично (рис. 5.2 на
с. 400).
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом.
Стратегическое вмешательство определяется несколькими основными условиями
урегулирования конфликта, которые приведены на рис. 5.2 и которые мы кратко
охарактеризуем далее.
1.
Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному
разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью
консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с
обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном
случае его деятельность не будет эффективной.
Консультант должен:
устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут
разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им
осознать важные моменты их деятельности.
278
Рис. 5.2.
Последовательность действий при вмешательстве в конфликт
Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то
целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.
2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно
представлять себе структуру сторон — участников конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между
фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению
конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать
их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования
конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру
сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.
Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия.
Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия
увеличивает вероятность успеха.
Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих
сторон как способ сбора необходимой информации. С помощью этих интервью определяют:
степень своего авторитета;
разграничение и внутреннюю структуру сторон;
возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.
1. Завоевание авторитета у сторон
Замена консультанта, использование
административных мер
2. Определение структуры
взаимоотношений сторон
Формирование условий для
регулирования напряженности
3. Поддержание равновесия сторон
Устранение значительного силового
различия сторон
4. Поддержание «оптимального»
уровня интенсивности конфликта
Устранение условий затяжного
конфликта
5. Дифференциация вмешательства по
типам конфликта
Определение природы конфликта
6. Детализация конфликта,
конфронтация, синтез
Формирование процедуры выработки
компромиссного решения
7. Определение процедур достижения
компромисса для каждой стороны,
ориентация на постоянный прогресс
Четкое определение ролей и
алгоритмов работы сторон
конфликта
8. Контроль за процедурой
продвижения к разрешению
конфликта
279
Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих
характеристиках:
интенсивность конфликта;
уровень симметрии и силовой баланс;
природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для
недовольства).
Наличие групп, оказывающих поддержку, и частности отвечающих на вопросы
интервью, предоставляет консультанту благоприятную возможность для разработки
индивидуальной программы исследования данной ситуации. Главное направление
исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности,
интенсивности конфликта.
3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между
сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение
консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между
сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на
высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт
посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.
Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях.
Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что
стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для
изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.
Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к
сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно
одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной
территории.
4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая
интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это
управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не
проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника
конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она
ограничена определенными условиями одной из сторон.
Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой
эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта.
Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить
изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его
деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.
Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом
участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения,
поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и
придерживаются собственного представления о ситуации.
Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для
консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Дифференциация вмешательства по типам конфликта. Если на предыдущих этапах
рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим
вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.
Конфликтные ситуации обычно связаны с одной из следующих форм отношений,
возникающих в процессе совместной деятельности групп:
деловыми («инструментальными»);
социоэмоциональными;
распределительными (проявляющимися при ведении переговоров о распределении
ресурсов);
силовыми.
280
Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными формами отношений.
В таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что
деятельность консультанта бывает эффективной лишь в случаях, когда рассмотрение
предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс,
каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие
результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими
сторонами.
Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение
перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений
доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом
обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — пред-
ставление себя на месте другого.
Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка
решения, понимания и достижение компромисса.
Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации.
Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за
которой вновь следует конфронтация.
Последовательность структурирования конфликта представлена на рис. 5.3.
Рис. 5.3.
Последовательность структурирования конфликта
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на
постоянный прогресс. Важная задача консультанта — четкое определение, разъяснение,
обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в
определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку,
необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и дву-
смысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что
дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать
взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает
невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность
переговоров.
8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на
эффективность деятельности консультанта влияет структура процесса управления
конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как
показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и
Детализация и дифференциация спорных
вопросов
Конфронтация.
Конфликт исчерпан?
Синтез:
выработка решений с учетом
интересов сторон
Да
Нет