ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11051
Скачиваний: 6
286
Рис. 5.6.
Процесс управления но целям на основе данных о результативности
Отметим, что систематическая работа по формулированию целей рассматривается как
ключевой элемент процесса повышения результативности деятельности персонала. Анализ
ряда устойчиво работающих предприятий позволил выявить требования к процедуре
постановки целей для обеспечения эффективности УПЦ. К таким требованиям отнесем
следующие:
1) цели должны быть качественно оцениваемыми;
2) результаты должны быть однозначными;
3) при постановке целей нужно определять сроки их достижения;
4) цели должны быть мобилизующими, недостижимыми;
5) необходимо предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь
целей;
6) с именно такой постановкой целей должно быть согласно большинство членов
коллектива предприятия;
7) должна быть распределена ответственность за достижение целей.
Цели определяются чаще всего как ожидаемое состояние организационной системы для
достижения определенных результатов. Вместе с тем результаты могут оказаться не
соответствующими ожиданиям и даже противоречить им.
В связи с этим можно выделить следующие уровни постановки целей:
1)
цель как деятельность (что-нибудь делать);
2)
цель как результат (добиваться каких-либо результатов);
3)
цель как процесс (добиваться бесперебойного протекания работы);
4)
цель как достижение определенного состояния (например, стабильного),
возможности нейтрализовать нежелательные отклонения.
Иными словами, для того чтобы достичь высокой эффективности управления по целям,
нужно систематизировать работу, сформировать у менеджера определенную позицию и
составить алгоритм действий с учетом основных особенностей управления предприятием
при возникновении кризисных явлений.
Формирование инновационного стиля управления, главным инструментом которого
является УПЦ, осуществляется поэтапно. Содержание первого этапа, как показывает анализ
Анализ
работы,
факторы
результатив-
ности
Периодиче-
ская
постановка
целей и их
уточнение
Оценка
результативности
Консульти-
рование по
вопросам
результатив-
ности
Оценка
достоинств,
пересмотр
вознагражде-
ния
Должностные
обязанности,
инструкции
Система подбора,
расстановки кадров
Оценка
целесообразности
продвижения
кадров
Планирование
служебного
процесса
Индивидуальный план профессионального
роста работников
287
работы российских предприятий,— формирование процессов постановки целей на основе
анализа достигнутого. Необходимо отметить, что упорядочение такой деятельности в
российских условиях дает ощутимый результат. При этом важен не только широкий спектр
показателей деятельности, но и итерационный характер постановки целей, описываемых
выбранными показателями.
В качестве примера можно рассмотреть процесс анализа достигнутых результатов для
выработки целей в ОАО «Владимирский электромоторный завод» по пяти ключевым
направлениям.
1. Анализ производительности труда.
При анализе производительности труда изучаются такие показатели предприятия, как
объем товарного выпуска, период рабочего времени и среднегодовая численность
работающих.
Производительность труда (П
р
) рассчитывается по формуле
П
р
=
Q : Т,
или
Q : U.
где
Q —
объем товарного выпуска;
Т —
период рабочего времени (квартал, год);
U —
среднегодовая численность работающих.
Таким образом, взяв показатель объема товарного выпуска на ОАО «ВЭЗ» за 1997 год,
равный 45 000 000 тыс. руб. при среднегодовой численности 4500 чел., получим выработку
на одного человека — 10 000 тыс. руб.
По аналогичным показателям за несколько предыдущих лет построим график (рис. 5.7
на с. 412).
Опираясь на приведенные данные, можно сделать вывод о том, что на предприятии
наблюдается положительная динамика производительности труда.
2. Анализ полных издержек.
Для снижения издержек проводится их анализ, который дает менеджерам предприятия
возможность ясно представить себе направления сокращения этих издержек. Дли расчетов
используется формула полных издержек (С
п
):
С
п
= С
м
+ С
зп
+ Н
р
,
где
С
м
— затраты на материалы и комплектующие;
С
зп
— затраты на заработную плату;
Н
р
— накладные расходы.
288
Рис.
5.7. Динамика производительности труда в 1993—1997 гг.
3. Определение конкурентоспособности товаров по качественным характеристикам.
Для определения конкурентоспособности товаров рассчитывают индекс качества (У)
как отношение полученных качественных показателей к базовым:
У = П
п
Ц : П
б
,
где
П
п
— полученные показатели качества товара;
П
б
— базовые показатели;
Ц — ценовой эквивалент.
При У > 1 требуется пересмотр базовых показателей качества с целью максимального
задействования имеющихся резервов.
При У = 1 требуется проведение мероприятий по сохранению достигнутых
качественных показателей.
При У < 1 требуется интенсификация усилий по улучшению качественных показателей,
характеризующих продукцию, например, улучшение дизайна изделия, ужесточение
технических условий и разработка новой упаковки.
На сегодняшний день индекс качества продукции ОАО «ВЭЗ» меньше 1 , поэтому на
предприятии предусмотрен ряд мер по модернизации товаров и производства с целью
повышения конкурентоспособности выпускаемых изделий.
4. Анализ показателей объема.
По этому направлению используют, например, показатели объема выпуска продукции
(Q
вып
) и объема продаж по конкретным видам продукции (Q
прод
). Для этого применяются
формулы
Q
вып
= С
N;
Q
прод
= Ц
N,
где
С — себестоимость продукции;
N — количество единиц продукции;
Ц — цена продукции.
На сегодняшний день на ОАО «ВЭЗ» отношение объема выпущенной продукции к
объему продаж колеблется по разным группам продукции от 20 до 100%. Это предполагает
дифференцированный подход к планированию выпуска продукции каждой из групп при
разработке стратегии экономического развития от интенсификации выпускало полного его
прекращения в зависимости от причин, порождающих снижение показателей объема. Так,
было принято решение о прекращении выпуска ряда позиций товаров народного
1993
1994
1995
1996
1997
10 000
Производительность труда
Выработка на одного
работающего (в ценах 1997
г.), тыс. руб.
289
потребления в связи с невозможностью их модернизации из-за морального старения. Товары
некоторых других групп в результате принятых мер получили новую жизнь.
5. Анализ динамики прибыли и рентабельности.
В ходе разработки данного направления были определены величины показателей
прибыли и рентабельности, так как с их помощью наиболее правильно можно судить о
целесообразности выпуска того или иного продукта.
Прибыль, получаемая от реализации товара (П), рассчитывается по формуле
П = В
С,
где
В — выручка за год;
С — себестоимость выпуска товара за год.
Рентабельность (Р) исчисляется по формуле:
Р = П : С
100%,
где
П — прибыль;
С — себестоимость.
Исходя из данной формулы можно сделать вполне определенные выводы о том, что
при значениях рентабельности:
более 50% — необходимо принять меры по обеспечению сохранности достигнутого
уровня, а в отдельных случаях и по его снижению в целях повышения
конкурентоспособности изделий и завоеванию более прочного положения на рынке;
25% — предприятие не имеет возможности оперативно распоряжаться резервами
для достижения устойчивого экономического положения и практически не получает дохода;
ниже 10% — нужно срочно принимать меры по ужесточению контроля за
производственным процессом, а при необходимости — решения по его свертыванию, хотя в
отдельных случаях производство товаров, имеющих социальный характер, может быть
продолжено при вполне определенных условиях финансирования, например, за счет дотаций
из государственного бюджета, а также внешних инвестиций.
Выявленные таким образом тенденции развития предприятия создают основу для
формулирования целей посредством выбранной системы показателей. Эффект, получаемый
за счет упорядочения процессов целеполагания от достигнутого, — это лишь база, на основе
которой возможна реализация потенциала метода УПЦ в применении к управлению ин-
новационными процессами. Это обусловливает необходимость уточнения природы цели как
важнейшей компоненты целевого управления.
При формировании подхода к анализу целей будем учитывать два элемента, играющих
ведущую роль в конкретизации целей предприятия:
1) признание факта эволюции целей независимо от воли менеджера (это свойство
определяется природой динамики внутренней и внешней среды организации);
2) признание важности деловой активности, профессионализма, определенной системы
ценностей и искусности менеджера в процессе целеполагания.
Одним из широко применяемых на практике способов контроля за эволюцией целей
является контроль их изменения, обусловленный периодической сменой фаз жизненного
цикла товара.
Эволюцию целей в ходе жизненного цикла товара можно представить схемой (рис. 5.8).
Ключевым моментом данного подхода к контролю за изменением целей является
признание его направленности. Речь идет о том, что цели эволюционируют в направлении
применения комплексного подхода к производству, сбыту и обслуживанию товара в течение
всего периода его физического существования. Поэтому применение на практике моделей
УПЦ предполагает использование многокритериального метода на основе постановки и
290
достижения промежуточных целей по фазам жизненного цикла товара. Данные требования
можно выполнить, включив их в схему УПЦ, представленную на рис. 5.9 (с. 416).
В процессе постановки целей важная роль принадлежит менеджерам всех уровней,
особенно высшего уровня, поскольку на деле весь менеджмент по определению выступает
формой целевого управления. Анализ прежде всего зарубежной практики показывает, что
любой менеджер стремится так сформулировать цели предприятия, чтобы его должностная
ответственность не противоречила его собственным желаниям и убеждениям.
Рис. 5.8.
Эволюция целей по фазам жизненного цикла товара
По критерию технологии постановки целей, определяемой руководителем, можно
выделить несколько моделей менеджмента по целям. Согласно
модели жесткого
целеполагания сверху:
1) менеджер формулирует цели и доводит их до исполнителей;
2) в ходе увязки интересов обеспечивается сотрудничество в коллективе и свободная
циркуляция информации;
Объем
вып
уска
то
вар
а
зрелость
Начальная
фаза
Фаза быстрого
роста
Фаза
стоимости
(издержек),
тейлористика
Фаза качества
Фаза сервиса
Фаза
гибкости
I
II
III
IV
V
VI
Критерий менеджмента – снижение затрат
Менеджмент продаж – затраты - качество
Затраты
Качество
Сервис
Затраты
Качество
Гибкость
Сервис