ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11056
Скачиваний: 6
291
3) в ходе реализации целей разрешаются возникающие противоречия.
В соответствии с
моделью целеполагания снизу
организуют процесс обобщения
мнения персонала о целях предприятия. Последовательность шагов в этой модели
следующая:
1) менеджер определяет круг полномочий и обязанностей работников;
2) в рамках установленных обязанностей разрабатываются цели;
3) составляются планы достижения поставленных целей;
4) проводятся контроль и оценка целей по достигнутым результатам.
Рис. 5.9.
Этапы управления по целям
В
модели ролевого целеполагания
основным моментом является положение о высокой
эффективности применения метода УПЦ при командной работе предприятия. Данная идея
реализуется в такой последовательности:
1) менеджер формулирует концепцию целей;
2) концепция целей обсуждается с работниками и в нее вносятся изменения и
дополнения;
3) намечаются меры по реализации целей;
4) обеспечивается реализация целей и последующее их соотнесение с результатами.
Одним из недостатков приведенных моделей является то, что процесс формулирования
целей рассматривается как заданный и осуществляемый на основе вертикального мышления.
Горизонтальное взаимодействие в данных моделях не учитывается. Кроме того,
предполагается, что коллективная работа является ключевым условием успешности УПЦ.
Принижение роли менеджера в этом случае означает непризнание важности его
организационной роли, вариативности мышления при достижении эффективности УПЦ в
условиях неопределенности.
Формулирование основной стратегической цели
Постановка промежуточной цели первого порядка —
снижение издержек
Постановка промежуточной цели второго порядка —
издержки плюс качество
Постановка промежуточной цели третьего порядка —
издержки плюс качество плюс сервис
Формулирование стратегической цели на основе данных о
снижении издержек, обеспечении тотального качества,
расширении послепродажного сервиса, обеспечении
адаптации к рынку
292
Инновационность и использовании систем УПЦ на промышленных предприятиях
состоит в соотношении целей и результатов их достижения как процесса, основанного на
развитии у менеджеров латерального мышления. Речь идет о способах мышления и
управления, основанных на поиске нетрадиционных методов решения проблем. Это
особенно важно в условиях экономической нестабильности, характерной для России.
Согласно традиционному вертикальному мышлению постановка целей — это четкое
формулирование долгосрочных или иных целей уже на первом этапе, т.е. топ-менеджеры
промышленного предприятия как бы уже априорно знают, чего они хотят. На последующих
этапах разрабатываются мероприятия в развитие поставленных целей. И лишь на последнем
этапе при наличии возможности вносятся коррективы и пересматриваются цели. Между тем
современная экономическая жизнь не приемлет однозначности постановки целей и решений
по их достижению. Поэтому мыслящий латерально руководитель — управляющий по целям
на предприятии — должен исходить из того, что он знает в общих чертах, как достичь цель,
но не будет знать деталей, пока не определит методику. Такой подход осуществляется путем
применения разнообразных методов генерирования информации как формы развития
латерального мышления. Анализ практики обучения и консультирования руководителей, ра-
ботающих в режиме антикризисного управления, позволяет выделить пять методов развития
вариативного мышления. Проанализируем эти методы на примере формулирования целей
развития предприятия.
1. Метод выделения доминантных целей и использования критических факторов.
Допустим, промышленному предприятию ставится цель — обеспечить портфель заказов. В
этом случае возможны доминанты по объему заключаемых договоров:
максимальный уровень;
минимальный уровень;
средний между максимальным и минимальным уровнями;
медианный уровень;
среднемесячный уровень.
Анализ помесячного поступления заказов на поставку продукции в 1997 г., например
по 23 базовым предприятиям Саратовской области, показал, что наибольший уровень заказов
наблюдался в марте — 790 млрд. руб., наименьший в январе — 73 млрд. руб., средний между
максимальным и минимальным уровнями — 431 млрд. руб., медианный уровень в июне —
270 млрд. руб., среднемесячный уровень за год — 308 млрд. руб. 1 Путем применения
критических факторов (обеспечения стабильности и ритмичности производства) выделенные
доминантные цели можно вписать в определенные границы по уровням постановки этих
целей, о которых мы только что сказали.
Тем самым уже на этапе постановки целей формируется альтернативный подход,
который позволяет осуществить управление на основе интеграции информации по трем
уровням целей. Дальнейшие этапы УПЦ — планирование мероприятий, контроль и пр. —
осуществляются на основе выбора соответствующего варианта из существующих альтер-
нативных вариантов, будущий результат подкрепляется позитивной мотивацией.
2. Метод развития латерального мышления в УПЦ: дифференциация, расчленение
проблемы. Если сложившуюся ситуацию разбить на составляющие, то можно ее перестроить
иным, может быть, новым способом, который позволит найти эффективное решение
проблемы в целом. Тем самым этот метод позволяет раздробить кажущуюся монолитную це-
лостность закостеневшей схемы. Так, проблему обеспечения портфеля заказов на базовых
промышленных предприятиях Саратовской области не ниже уровня прошлого года можно
раздробить, выделив следующие показатели:
1) уровень заказов по каждому предприятию — выявление передовых и отстающих;
2) динамику (в процентах) по предприятиям в сравнении с прошлым периодом;
3) выполнение заказов в прошлом периоде по предприятиям;
4) обеспеченность производства заказами по месяцам;
5) объем производства товаров на свободный рынок;
293
6) показатели деятельности маркетинговых служб на предприятиях;
7) наличие стратегии для продукта на предприятиях.
Такое дробление проблемы помогает найти слабые звенья в цепи, на которых
необходимо сосредоточить основное внимание при формировании портфеля заказов.
Наиболее слабыми звеньями представляются некомпетентная деятельность заводских
маркетинговых служб, отсутствие на предприятиях стратегий продукта.
3. Метод от противного, позволяющий перестроить мышление менеджера в
направлении латеральности. При решении проблемы формирования портфеля заказов
данный метод реализуется в два этапа:
1) проблема формулируется как таковая — разработать производственную программу
промышленного предприятия на основе портфеля заказов;
2) формулируется проблема от противного — из-за отсутствия портфеля заказов нет
возможности создать производственную программу и предприятие вынуждено простаивать.
В связи с этим возможны следующие альтернативы:
работать на свободный рынок;
активизировать маркетинговую деятельность;
улучшить качество выпускаемого товара;
освоить выпуск нового товара, который нужен потребителям и под который будут
заключаться заказы.
Мы видим, что метод от противного позволяет формулировать движущие идеи, что
дает возможность на основе результатов анализа выработать направление действий.
4. Метод аналогии. Предполагается, что для перестройки мышления и формулирования
целевой идеи менеджер должен:
1) «сдвинуть себя с места»;
2) уйти от общепринятых, стереотипных мыслительных схем. Данным требованиям
отвечает метод аналогии, который позволяет осуществлять сравнительный анализ и
вырабатывать меры, позволяющие идти в инновационном направлении.
В качестве примера можно принести проблему формирования портфеля заказов
промышленного предприятия.
Важными аналогиями данной проблемы могут быть:
1) доставка товара точно вовремя;
2) освоение определенного объема капиталовложений к определенному сроку;
3) сбор налогов.
Схожесть приведенных аналогий определяется логикой управленческого процесса,
который направлен на работу с потребителями для достижения конкретной цели (объем и
сроки), поэтому можно сделать определенные обобщения. Цель — формирование портфеля
заказов — необходимо рассматривать:
1) как целенаправленное движение от производителя к потребителю;
2) как действие по использованию производственного опыта и деловых связей;
3) как процесс, который предполагает учет складывающейся конъюнктуры рынка.
5. Метод выбора точки входа и зоны внимания. Выбор точки входа — первичной зоны
внимания — имеет важное значение для интуитивной перестройки подходов к рассмотрению
проблемы, особенно стратегической, что требует неординарных действий. В принципе, точка
входа может оказаться не только в начале процесса разрешения проблемы, но и в любом его
месте. Если же нет явной отправной точки, она вводится, ибо знакомство с проблемой
начинается именно с этом точки. Затем в поле зрения оказывается вся проблема. Зачастую в
какой-то ситуации важен не столько порядок рассмотрения отдельных ее составляющих, а
то, какие именно составляющие выбраны для изучения. По этой причине выбор зоны
внимания во многом определяет то, с каких позиций можно оценивать происходящее.
Рассмотрим проблему формирования производственной программы на основе портфеля
заказов с помощью данного метода.
Возможные варианты:
294
1) потребителю нужна продукция, но у него нет денег, поэтому производитель делает
для себя выбор — заключать договор о поставках или нет;
2) производитель выпускает продукцию, но по цене, качеству и сервису она не
удовлетворяет потребителя, и тот делает для себя вывод, заключать договор или нет;
3) в рассматриваемой проблеме выделяется зона внимания, находящаяся между
производителем и потребителем. В этой зоне можно выделить следующие элементы:
изучение конъюнктуры рынка,
продвижение товара средствами коммуникаций,
создание имиджа производителя,
привлечение посредника,
использование опыта конкурентов.
Таким образом, развитие латерального мышления позволяет менеджерам эффективно
использовать информацию, чтобы стимулировать формирование стратегического видения
проблем, преодолевать стереотипы, меняя подходы в процессе постановки целей, повышать
эффективность управления по целям.
Управление, построенное на базе активной позиции менеджера с латеральным
мышлением, позволяет говорить о модели менеджмента по целям, которую условно можно
назвать
моделью ролевого интерактивного целеполагания.
Благодаря этой модели
усиливается организующая роль руководителя процесса мыследеятельности команды, на-
правленного на выработку целей предприятия. При этом роль руководителя сводится к
генерированию подходов к анализу будущих сценариев развития предприятия, а результатом
мыследеятельности команды должен стать углубленный анализ конкретного сценария.
Эффективность такой модели УПЦ определяется организацией процедуры как
взаимовлияния целей и результатов, процесса, основанного на развитии у менеджеров
вариативного мышления, направленного на поиск нетрадиционных методов решения
проблем.
Вопросы для самопроверки
1.
Охарактеризуйте основные разделы в системе знаний о работнике, используемые в
практике российских предприятий.
2.
Сформулируйте основные психологические требования к стимулированию эф-
фективного труда.
3.
Назовите основные организационные структуры управления персоналом.
4.
Раскройте содержание основных кадровых проблем российских предприятий.
5.
Назовите ключевые положения кадровой политики в кризисной ситуации.
6.
Раскройте основные положения эффективной кадровой политики кризисного
предприятия в российских условиях.
7.
Назовите методы работы с кадрами в условиях кризиса и охарактеризуйте их.
8.
Раскройте содержание и перечислите особенности работы менеджера по освоению
новшеств, реализуемых при реструктуризации бизнеса.
9.
Перечислите основные особенности управлении кадрами в кризисной ситуации,
свойственные российской практике.
10.
Раскройте содержание понятия «регулируемый конфликтный процесс» и
охарактеризуйте его структуру.
11.
Опишите типологию последствий конфликта.
12.
Опишите организационный подход к управлению конфликтом.
13.
Охарактеризуйте структуру процесса управления конфликтом.
14.
Какие методы эффективного вмешательства в конфликт вы знаете?
15.
Назовите необходимые условия эффективного управления конфликтом на пред-
приятии в условиях кризиса.
295
Литература
1.
Оплату труда на службу капиталу//Эксперт.— 1998.— №47.
2.
Фирменный переворот//Эксперт.— 1998.— №37.
3.
Московская А.
Избыточная занятость на промышленных предприятиях России: pro
et contra//Вопросы экономики.— 1998.— № 1.
4.
Матвеева А.
Рыба растет с головы//Эксперт.— 1999.— № 5.
5.
Байдаченко П.Г.
Предприятие «Ямбурггаздобыча»: работа с кадрами после
найма//ЭКО.— 1996.— №11.
6.
Резник С.
Менеджеры на пороге XXI века//ЭКО.— 1996.— № 3.
7.
Откуда лишние люди//Экономика и жизнь.— 1998.— № 20.
8.
Производство кадров и кадры производства//Экономика и жизнь.— 1998.— № 19.
9.
Воронова Э.
Социально-экономические проблемы в управлении персоналом//
Кадры.— 1998.—№2.
10.
Армстронг М.
Управление в кризисной ситуации//Кадры.— 1998.— № 8.
11.
Канискин Н.
Наш основной резерв//ЭК.О.— 1996. — № 12.
12.
Кузнецова 10.
Адаптация новых сотрудников//Кадры.— 1997.— № 12.
13.
Гагаринская Г.
Конфликты и их предотвращение//Кадры.— 1996.— № 5.
14.
Климова С.
Трудовые конфликты на российских предприятиях//Кадры.— 1997.— №
5.
15.
Попова Е.
Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления//
Кадры.—1997.—№5.
16.
Литвинцева Ж.А.
Психологические аспекты подбора и проверки персонала.—М.,
1997.
17.
Кабанова А.Я.
Управление персоналом организаций.— М., 1997.
18.
Чумаков А.Н.
Управление конфликтами.— М., 1995.
19.
Ладанов ИД.
Практический менеджмент.— М., 1992.
20.
Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф.
Основы менеджмента.— М., 1992.
21.
Мастенбрук
У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.—
М., 1997.