ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11060
Скачиваний: 6
281
тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом
такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает
регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного
разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в
рамках своих
полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет
о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту
управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за
определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов —
одно из важнейших требований его эффективного преодоления.
Возможные действия консультанта в рассмотренных условиях перечислены в табл. 5.4.
Распределение во времени этапов разрешения конфликта представлено на рис. 5.4.
Таблица 5.4
Методика эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа
Аспект отношений
Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон
Проявление и демонстрация независимости,
разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений
сторон
Понимание внутренней структуры,
структурирование взаимоотношений
«центральной власти» предприятия и
участников конфликта
Поддержание рационального уровня
интенсивности конфликта
Определение последствий затяжных
конфликтов, исследование готовности сторон
осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по типам
конфликта
Выбор формы вмешательства,
соответствующей данной классификации
Детализация спорных вопросов, конфрон-
тация, синтез
Поэтапное рассмотрение конфликта,
конфронтация и исследование безвыходных
ситуаций для дальнейшей детализации
спорных вопросов
Определение процедур достижения компро-
мисса для каждой стороны
Установление четких процедур, прекращение
циклично повторяющихся обсуждений
Рис. 5.4.
Распределение во времени этапов разрешения конфликта
Введение — программа действий
Структурирование взаимоотношений
Детализация спорных
вопросов и конфронтация
Синтез: выработка решений, достижение
понимания и компромиссов
Расширение знаний и развитие навыков
Изменения в поведении
282
Эффективность управления конфликтом в условиях кризиса
Рассмотренные порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития
предприятия (банкротство) имеют ряд особенностей, определяющих их эффективность.
1. В теории организации наличие противоборствующих сторон рассматривается как
вполне естественное. С этих позиций менее социально приемлемое поведение в дальнейшем
становится более объяснимым и логичным.
2. Силовые методы и методы, позволяющие достичь компромисса при ведении
переговоров, объяснимы и предоставляют возможность вмешательства в конфликт и его
регулирование извне.
3. Важнейшие достижения в развитии предприятия используются в дальнейшем. Речь
идет об элементах эффективной организации, таких, как ориентация на процессы, анализ
взаимоотношений между отдельными работниками и их группами, совершенствование
инструментария вмешательства в конфликт, т.е. о наличии гибкой реакции на различные
типы конфликтов, приведение методов разрешения споров в соответствие его природе.
4. Рассматриваемые традиционные теоретические модели систем и участвующих
сторон являются ограниченными и односторонними. Модель, опирающаяся на теорию
организации, предоставляет возможность получения как системных характеристик
предприятия, так и характеристик участвующих сторон.
5. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил систематизировать
принципы управления конфликтами и, связать процессы разрешения споров с развитием
предприятия в единую модель.
6. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую
процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи с повседневной работой предприятия в
режиме кризиса. Совершенствование практики позволяет при разрешении конфликтов
периодически корректировать теоретические положения.
7. Предложенная комплексная стратегия внедрения изменений предусматривает
конкретные директивные указания относительно эффективного воздействия как на
структуру, так и на организационную культуру предприятия. Разработанная общая схема
разрешения конфликта определяет способы совершенствования такой культуры с точки
зрения предприятия.
Представление предприятия как системы организационных единиц позволяет особо
рассматривать расширение предприятия в качестве одного из режимов его развития.
Недостаточное регулирование процессов расширения предприятия зачастую негативно
влияет на его жизнеспособность и способность адаптироваться к изменениям внешней
среды.
В проанализированном алгоритме разрешения конфликтов взаимоотношения
организационных единиц характеризуются стремлением к автономии. Это отчетливо
проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в совместной деятельности при
социоэмоциональной форме отношений, ведении переговоров, что оказывает влияние как на
структуру предприятия, так и на его культуру. Менеджеру важно определить, каким образом
и в каком направлении следует развивать структуру и культуру предприятия, усиливать его
жизнеспособность и выживаемость для улучшения работоспособности его служащих,
повышения их активности.
Таким образом, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме
развития позволяет наметить направления формирования такого важнейшего свойства
предприятия, как выживаемость.
Менеджеру предлагается современный инструментарий вмешательства в неизбежные
конфликты между организационными единицами.
283
5.4. Формирование инновационного стиля управления менеджера
Важным элементом процесса антикризисного управления является привлечение такого
необходимого в современных условиях ресурса, как инновация. В условиях усиления
конкурентной борьбы выживаемость достигается посредством организации инновационного
процесса на предприятии и управления им. Налаживание инновационного процесса, понима-
емого как достижение сбалансированности различных направлений деятельности при
контроле за рентабельностью работы каждого подразделения предприятия, сталкивается с
большими трудностями. Проведенный нами анализ опыта российских предприятий в этой
области показывает, что трудности связаны с возникновением как организационных, так и
поведенческих проблем. Речь, в частности, идет о формировании образа мышления
руководителей и специалистов, который соответствовал бы характеру и целям
инновационного процесса.
Выработка требований к руководителю для обеспечения им эффективного
инновационного процесса предполагает анализ механизма и инструментария работы
инновационного менеджера. Важным моментом управления такого рода процессами
является достижение цели (управление по целям, целевое управление, целевой подход), а
обязательным атрибутом — наличие цели. Трактование природы понятия «цель» менялось с
развитием менеджмента. Так, в начале XX пека и основу целевого подхода закладывалась
идея задания заявленной цели. Эту идею в теории научного менеджмента разрабатывал,
например, Ф. Тейлор. Каждый работник организации должен иметь нормативное задание.
Это важнейшее требование рациональной работы; причем индивидуальные и организаци-
онные задания должны быть соотнесены так, чтобы выполнение мерного приводило к
достижению целей второго. Задание не может быть не чем иным, как целью, которую нельзя
определять чисто случайно и теоретически. Цель есть прямое следствие хорошо
продуманного процесса измерения и синтеза.
Развитие менеджмента определило переход от управления по заданию к
формулированию обоснованных целей и целевому управлению. В научных разработках
отмечается, что цель является одним из элементов поведения и созидательной деятельности
человека и характеризуется предвосхищением результата деятельности и пути его
реализации с помощью определенных средств.
Цель — это конечный результат, который необходимо получить после завершения
некоторых действий. Единственное, имеющее право на существование, определение цели
бизнеса выглядит так: нужно создавать покупателя.
Ограниченность рассмотренных подходов к содержанию целей состоит в том, что они
строятся на классической парадигме целей. В современной постановке вопроса процесс
формулирования целей зависит от внешнего окружения и уровня мышления менеджера, во
многом характеризуется неопределенностью и построен на принципах логического
инкрементализма. Следствие та кого характера процесса постановки целей — утверждение о
том, что существует столько программ целевого управления, сколько организационных
структур имеется в распоряжении руководителя. Иными словами, количество
организационных структур управления, которое руководитель реально может сформировать
для управления предприятием, определяет наборы программ целевого управления.
Ядром стратегии управления по целям является процесс достижения выдвинутых целей
с оптимальными затратами. Процесс целедостижения основной в регулировании поведения
работников. Такая его роль определяет значение процесса постановки целей в управлении
персоналом.
Главные задачи, которые решаются в рамках целевого управления, следующие:
1) концентрация внимания и усилий на определенных направлениях;
2) формирование нормативов для сопоставления результатов;
3) создание механизма для обновления ресурсов;
284
4) целенаправленное влияние на структуру и мотивы действий каждого работника и
персонала предприятия в целом.
Процедура, с помощью которой устанавливают цели, может при правильном подходе
служить средством мотивации для достижения результатов. В рамках рассмотренного
подхода был проанализирован процесс постановки целей на ряде передовых предприятий
(подробнее см. в разделе 4.5). Исследования позволили выявить специфику воздействия
процесса постановки целей на результативность деятельности персонала. Так, в ходе
исследований было установлено, что:
при наличии трудных целей получается более высокий результат, чем при наличии
простых целей;
при наличии конкретных сложных целей получается более высокий результат, чем
при отсутствии целей или их постановке в общем виде, например: делайте максимум
возможного;
цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты
денежные стимулы, участие в принятии решений, конкуренция.
Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод, используемый менеджерами
для придания процессу постановки цели операционального характера. Процесс УПЦ можно
представить схематично (рис. 5.5).
Первые шаги процесса управления по целям рассмотрим на примере положения из
проекта менеджмента ОАО «Владимирский электромоторный завод». В соответствии с
данным проектом управление по целям выстроено согласно критерию результативности
деятельности персонала.
285
Рис. 5.5.
Процесс управления по целям
Миссией предприятия является разработка и производство долговечных электронных
приборов, обеспечивающих потребителя высококачественной теле- и радиосвязью, и
приборов, обеспечивающих безопасные условия при использовании газового оборудования.
На этой базе общефирменные цели (на 1,5 года) сформулированы следующим образом:
1) добиться объема продаж разрабатываемых приборов и оказываемых услуг, который
обеспечит содержание не менее 1500 человек с заработной платой не менее 1200 руб. в месяц
на одного человека;
2) снизить общезаводские накладные расходы на 50%;
3) повысить фондоотдачу на 5%.
Процесс УПЦ включен в общую систему управления результативностью деятельности
персонала по общей схеме, приведенной на рис. 5.6.
Основные элементы
Основные шаги
Постановка целей
Планирование
Самоконтроль
Внесение корректив
1. Формулирование основной
стратегической цели
2. Определение трех-четырех
общефирменных задач
3. Определение рубежей по одной
стратегической задаче для каждого
подразделения
4. Определение задач для каждого
работника
5. Разработка плана мероприятий,
по достижению стратегической
цели, общефирменных целей,
рубежей для подразделений
6. Осуществление контроля
7. Оценка степени достижении
целей
8. Мотивация на основе
позитивного подкрепления:
а) вознаграждение;
б)
подготовка и переподготовка
менеджеров;
в) планирование служебного роста