Файл: «Анализ методов и приемов разрешения конфликтов».pdf

Организационные конфликты заключаются в возникновении противоречий между личными моральными установками сотрудника предприятия, члена трудового коллектива и корпоративной культурой коллектива, это противоречия организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами людей.

1.2. Основы управления конфликтами в организациях

Функционирование организации без существования конфликтов представляется практически невозможным. Сам процесс управления в организации – это конфликт. Развитие конфликта может происходить либо конструктивно и спокойно, и тем самым обеспечивать опосредованное развитие системы, а может разрастаться до непримиримой и сокрушительной вражды. В любой организации коллектив является отдельным объектом, подвергающийся определенному воздействию со стороны лидера группы. Очевидно, что любой руководитель стремится сократить количество проблем в организации, которые могут стать причинами потенциальных конфликтов. Следовательно, руководителям рекомендуется проводить профилактические мероприятия как внутри каждой группы, так и между ними.

Деятельность групп внутри организации перманентно находится в состоянии развития, поэтому руководителю необходимо учитывать различные динамические процессы внутри группы и обладать навыками по управлению ими. Такая наука, как социальная психология доказывает факт того, что сплоченная социальная группа обладает способностью решать определенные задачи без непосредственного руководителя. А в обратном случае, когда социальная группа слишком сконцентрирована на своем лидере, будет происходить перекладывание на него ответственности за выполнение своей работы.

Одинаково оценивать происходящие в организации конфликты невозможно, поэтому и руководитель должен по–разному относиться к происходящим в социальных группах конфликтам. В организации могут происходить такие конфликты, которые подразумевают незамедлительной реакции, такие как различные дисциплинарные отклонения. Конфликты других типов рекомендуется, наоборот, тщательно исследовать и анализировать. Можно выделить одно общее правило, которое универсально для всех конфликтов – категорически нельзя игнорировать конфликты, не принимать их в расчет, так как из – за этого они могут разразиться с большей силой и иметь более серьезные последствия.

Можно выделить множество причин, по которым возникают конфликты в организации. Существуют такие руководители, которые создают вокруг себя группу приближенных подчиненных, которые входят в доверие, а затем плетут интриги и распускают сплетни. Часто происходит так, что именно такие люди становятся самыми приближенными советчиками. В основном это сотрудники, которые не занимают руководящие должности, но имеют очень сильную потребность во власти и являются неформальными лидерами. В результате может получиться так, что сам руководитель может не обладать теми знаниями и информацией, которая есть у его приближенных сотрудников. Безусловно, подобного руководителя трудно назвать компетентным и профессионалом в своем деле.

Согласно А. Спатарю, существуют следующие точки зрения на конфликт^[10]:

1. Руководитель не считает конфликт необходимым элементом для развития организации и определяет его только как негативное событие. По этой причине он стремится любым способом конфликта избежать и устранить его;
2. Во втором случае менеджер считает конфликт нежелательным звеном, но понимает, что конфликт является распространенным элементом любой организации. Сторонники такого взгляда на конфликт считают, что конфликт нужно устранить в любом случае и месте его возникновения;
3. Руководители, которые придерживаются этой точки зрения, уверены, что конфликт играет незаменимую роль в организации, необходим и может иметь потенциально полезные последствия.

В качестве примера можно привести спор, результатом которого, как известно, является истина. Такие менеджеры уверены, что при любом управлении и развитии организации, возникновение конфликтов неизбежно. Именно в зависимости от того, какой точки зрения придерживается управленец, будет определен способ управления конфликта. В этой связи можно выделить две основные группы способов управления конфликтом: межличностные и структурные.

Говоря о структурных методах разрешения конфликтов в организации, подразумевается использование различных интеграционных и координационных механизмов. Также, используя такие методы, руководитель должен установить комплекс общеорганизационных целей и активно пользоваться системой поощрений и вознаграждений.

А. В. Спатарь отмечает, что постоянное систематическое использование определенной системы поощрений для тех сотрудников, которые осуществляют общеорганизационные цели, помогает сотрудникам поступать в последующей конфликтной ситуации так, чтобы угодить руководству организации.

Немало сложностей встречается менеджеру при разрешении межличностных конфликтов. Для управления такими конфликтами существует несколько стратегий поведения и действий управленца для устранения конфликта. По мнению А. В. Спатаря, поведение менеджера можно разделить на два варианта:

1. Первый тип поведения характеризуется настойчивостью и целеустремленностью, а также превалированием собственных целей и интересов, очень часто бывающих меркантильными;
2. Второй тип поведения харатеризуется кооперативностью и направленностью на удовлетворение потребностей и интересов других лиц.

В зависимости от комбинации описанных типов поведения выделяются следующие способы разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).

5. Решение проблемы.

Основная цель менеджера заключается в своевременном «вхождении» в конфликт. Практически все специалисты сходятся на том, что при вмешательстве грамотного управленца на начальной стадии конфликта, он в большинстве случаев разрешится с минимальными потерями.

Как уже было отмечено, в организации существуют конфликты с позитивными последствиями, и с негативными. Менеджеры организации должны прилагать усилия для того, чтобы у персонала не возникало причин для конфликтов. Безусловно, такая задача достаточно трудна и требует больших затрат. А. В. Спатарь дал для менеджеров следующие рекомендации:

Создание благоприятного климата в организации для плодотворной работы сотрудников.

Прогноз ведения бизнеса, просчет всех вариантов развития и причин возникновения возможных конфликтов.

Предупреждение возможных конфликтов и своевременные действия в случае, если конфликт все- таки возник.

Подбор корректных методов разрешения конфликтов.

Избегание столкновений интересов в организации.

Также он советует проводить психологическое тестирование сотрудников для распределения их в рабочие группы.

Другой ученый, А. К. Зайцев, предлагает рассматривать понятие «управление конфликтом» в широком и узком понимании. В широком смысле управление направлено на воздействие на причины конфликта. В узком смысле управление направлено на разрешение конфликтов или его эпизодов. Используя понятие «управление конфликтом» в широком смысле, ученые М. Одесский и Д. Фельдман говорят о любом воздействии на конфликт с целью его изменения в целом или в частном проявлении.

Регулирование конфликта не является его разрешением, так как основные структурные элементы сохраняются, но является его заключительным этапом. Можно выделить полное и неполное разрешение конфликтов. Если устраняется причина конфликта, то есть его основа, то в таком случае конфликт разрешается полностью. В том случае, когда устраняются лишь некоторые структуры конфликта, происходит неполное разрешение конфликта.

Согласно М. Дружинину и Д. С. Конторову, процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов^[11]:

1. Подготовительный — диагностика конфликта.
2. Разработка стратегии разрешения и технологии.
3. Реализация комплекса методов и средств.

Немаловажным является такое понятие, как диагностика конфликта. Она включает в себя описание его видимых проявлений; определения уровня развития конфликта, выявление причин конфликта и его природы, измерение интенсивности, определение сферы распространенности.

Ученые определяют понятие «управление конфликтами» как процесс целенаправленного воздействия на сотрудников предприятия для ликвидации причин конфликта и возвращение поведения участников конфликта в соответствии с устоявшимися нормами взаимоотношений.

Также в зависимости от признака поведения конфликтующих сторон они выделили несколько групп методов по управлению конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы характеризуются воздействием на каждую личность в отдельности, в правильной организации своего поведения, а также в способности высказывать собственное мнение и не вызвать при этом ответной защитной реакции своего оппонента.

Довольно часто используется метод «Я – высказывание». Он заключается в передачи определенного отношения к субъекту без каких – либо обвинений или требований, но так, чтобы оппонент изменил свое мнение. Такой метод помогает отстоять свою позицию, но не представляет оппонента противником. В. И. Образцов считает метод «я – высказывание» наиболее эффективным, если человек рассержен и недоволен, хочет передать информацию другому, но, при этом не вызывая негативной реакции и атаки.^[12]

Структурные методы используются в основном при организационных конфликтах, которые возникают из–за неграмотной организации труда, распределения функций, неправильной системы мотивации сотрудников и так далее. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных вознаграждения. Метод разъяснения требований является одним из самых эффективных методов для регулирования и предотвращения организационных конфликтов. Каждый сотрудник должен ясно понимать свои обязанности и права. Для реализации этого метода рекомендуется использовать соответствующие документы, которые регламентируют распределение функций, ответственности, а также содержат подробные должностные инструкции.

Б. Хоглунд также занимался изучением конфликтов и выделил следующие этапы управленческого воздействия:

Скрытый этап (который предшествует конфликту). Управление на этом этапе предполагает манипулирование условиями в целях увеличения возможности предотвращения конфликта.

Актуальный этап содержит регулирование динамики конфликта с целью направления его развития в наиболее выгодное русло, а также минимизация всех конфликтных процессов.

Заключительный этап. На этом этапе происходит окончание конфликта, в течение которого предпринимаются действия для восстановления равновесия и целенаправленные действия по завершению.

От того, насколько эффективно управление конфликтом, зависят многие элементы в функционировании организации. Это масштаб дисфункциональных последствий, вероятность возникновения конфликтов в будущем, устранение или же сохранение причин конфликта и так далее. У грамотного руководителя, безусловно, есть принципиальное преимущество, которое обеспечивает ему лидерство при разрешении конфликта, так как он обладает способностью выбора методов достижения поставленных целей, анализ полученных результатов.

Сторонники узкой точки зрения на управление конфликтом замечают факт подмены понятий: управление конфликтом смешивают с профилактикой конфликта, его предотвращением или контролем. Если утверждать, что конфликты управляемы по своей сути, то конфликты стоит определять, как динамические социальные процессы, которые продвигаются от начального или скрытого этапа к окончанию. Также нужно отметить, что конфликты имеют определенные последствия для всех вовлеченных сторон и окружения. В таком случае цель управления конфликтом – это максимизация позитивных последствий и, соответственно, минимизация негативных.

Говоря о методах управления нельзя не вспомнить модель, которая была предложена голландским социологом У. Мастенбруком. Несмотря на то, что эта модель была разработана в конце 90-х годов, она является актуальной в наши дни. Ученый базируется на сетевом принципе организации и учитывает противоречия между единицами внутри нее. Его модель имеет название «один на три» и предполагает, что между субъединицами существует четыре типа отношений:

1. Отношения силы и зависимости;
2. Деловые («инструментальные»);
3. Отношения, предусматривающие переговоры;
4. Социо-эмоциональные отношения»^[13]

Каждому из этих типов присуще как сотрудничество, так и конкуренция. Для того, чтобы достигнуть успеха нужно развитие эффективного и продуктивного напряжения, которое было вызвано обменом результатов и их сравнением. Данный процесс имеет два направления: развитие наиболее крепкой взаимозависимости внутри единиц организации и развитие продуктивного напряжения. Определенные методы управления, безусловно, различаются в зависимости от типа отношений. В случае, когда они не реализуются, происходит нарушение баланса, а в случае, когда преобладают конкурентные отношения, конфликт неизбежен. Подведя итог, можно сказать, что модель У. Мастенбрука более эффективно может быть использована для предупреждения конфликтов в организации, а также их эффективного использования.