Файл: Управление рисками в проектной среде (Теоретические аспекты управления рисками в проектной среде).pdf

Следующим этапом качественного анализа является ранжирование рисков по вероятности наступления и силе последствий. Вероятность наступления варьировалась от 1 до 3, где высокая = 3, средняя = 2, низкая = 1. Сила последствий – так же, где, сильные последствия = 3, средние = 2, низкие = 1. Влияние последствий было оценено по трем главным критериям управления проектом: качеству, срокам и стоимости. Результатом оценок данных двух критериев является общая важность риска проекта. [1]

Таблица 2.2 – Результат оценки рисков

Для более наглядного представления полученных результатов составим карты рисков по трем ключевым показателям управления проектом (качество, сроки, стоимость).

Рис. 2.1 Карта рисков

В данном представлении ромбами обозначены сами риски и синими линями области толерантности к рискам. Как мы можем увидеть, наиболее значимыми рисками по влиянию на качество проекта являются 2 и 5 риски (см. реестр рисков). 3,4 и 9 риски находятся на границе между значимой областью и областью средней значимости.

Рис. 2.2 Карта рисков сроки

Наиболее значимыми рисками по влиянию на сроки являются 3, 9 и 13. Далее идут 4, 2, 5 и 7 риски, которые находятся на границе значимой области.

Рис. 2.3 – Карта рисков

Наиболее значимыми по влиянию на стоимость являются 4 и 9 риски. 3, 5, 13, 1 и 12 находятся на границе значимой области.

Как мы видим, наибольшее количество значимых рисков могут повлиять на стоимость и сроки выполнения нашего проекта. Для корректного управления проектами необходимо оценить, насколько могут измениться сроки и стоимость данного проекта, для создания резервов и разработки методов реагирования на риски. Для данной оценки используем количественный анализ.

2.4 Количественный анализ рисков проекта

Нам необходимо понять, какие риски повлияют на сроки, качество и содержание проекта и какими будут наши потери в соответствии с данными изменениями. С помощью качественного анализа мы выявили, что для стоимости наиболее значимые риски – это превышение планируемой стоимости ремонта, вызванное увеличением стоимости материалов или ростом цен на рабочую силу или неучтенными издержками. Для сроков – задержка ремонтных работ, задержка в получении лицензий и отказ выдачи кредита, для качества – неудовлетворительное качество ремонта и отсутствие квалифицированного персонала. Оценим с помощью количественного анализа данные наиболее значимые риски. В качестве инструментов количественного анализа мы выбрали дерево решений (для оценки влияния рисков на стоимость проекта и помощи в принятии управленческих решений) и метод критического пути (для оценки сроков и анализа имеющихся резервов).

Перейдем непосредственно к анализу. Как мы выяснили, одними из причин реализации риска повышения стоимости ремонтных работ, являются рост заработной платы рабочих, рост цен на материалы и неучтенные издержки. Для оценки данного риска нам необходимо построить дерево решений. Дерево решений показывает, какой выигрыш мы получим при развитии определенных событий, оно включает в себя управленческие решения и результаты действий природы, которые реализуются с определенной долей вероятности. Наши решения – это выбор рабочей силы и закупка материалов. Мы можем выбрать нанять либо дорогих, квалифицированных специалистов, либо дешевых наемных рабочих, так же мы решаем закупать либо дешевые материалы, либо дорогие и качественные. Но вне зависимости от наших решений, могут развиваться несколько событий с определенной вероятностью, которые будут характеризовать стоимость ремонтных работ. Когда мы принимаем решение о найме рабочих, вне зависимости от нашего решения, работа может быть выполнена качественно или нет, с разной вероятностью для двух групп рабочих. Если мы нанимаем квалифицированных специалистов, то с 95% вероятностью рабочие сделают ремонт качественно. Если же мы нанимаем дешевую рабочую силу, то они сделают ремонт качественно с 30% вероятностью. Стоимость найма квалифицированных специалистов – 200 тыс.руб. [4], дешевой рабочей силы – 100 тыс. руб. Стоимость переделки при неудовлетворительном качестве ремонта приблизительно 100 тыс. руб., в зависимости от количества неправильно сделанной работы. При принятии решения о закупке материалов нам необходимо знать, что дешевые материалы стоят 100 тыс. руб., а дорогие – 150 тыс. руб. Однако дешевые материалы могут портиться и ломаться в ходе ремонта и на перезакупку и переделку брака уходит примерно 75 тыс. руб. Увеличение цены ремонта связанное с качеством материалов при закупке дорогих материалов происходит с вероятностью 10%, а при закупке дешевых – с 80% вероятностью.

Для построения дерева решений запишем в таблицу издержки, связанные с принятыми нами решениями и реализованными событиями.

Таблица 2.3 - Построение дерева решений

Рис. 2.4 – Дерево целей

Как мы видим, при данных издержках с реализацией тех или иных рисков при настоящих уровнях вероятности, наилучшим решением будет купить дорогие материалы и нанять дешевых рабочих. Полученное решение можно объяснить тем, что риск неудачного ремонта из-за низкой квалификации рабочих, можно снизить путем мониторинга работы и проверкой контрольных точек окончания работ. А риск, связанный с порчей материалов, вследствие их не качественности, находится за пределами нашего влияния, более того, он имеет высокий процент реализации, поэтому от него необходимо уклоняться, а это значит – купить дорогие материалы. По ходу реализации проекта необходим постоянный мониторинг за изменением ситуации на рынках труда и прочем для оперативного реагирования на данные изменения и снижения издержек.

Следующая группа рисков влияет на изменение сроков реализации проекта. Для того чтобы понять как могут повлиять риски на сроки завершения проекта, необходимо построить сетевой график и рассмотреть сроки выполнения в зависимости от трех подходов к анализу времени выполнения (пессимистическим, если риск реализуется, наиболее вероятным и оптимистическим, если реализуется определенные возможности).

Таблица 2.4 – Сроки и этапы проекта

Рис.2.5 – Диаграмма проекта

Обозначение ячеек:

Рис.2.6 – Диаграмма проекта

Где ES, LS, EF, LF – раннее/ позднее начало/ окончание работ, ID – номер работы, Dur - продолжительность работы, SL – временной (полный) резерв. [1]

Как мы видим из сетевого графика, критическими являются операции 1 и 7, то есть аренда помещения и разработка и внедрение маркетинговой стратегии. На самом деле, при реализации определенных рисков критические операции могут измениться, поскольку мы понимаем, что разработка маркетинговой стратегии может занять не полгода, а меньшее количество времени или продолжаться после открытия ресторана. Следует обратить внимание на те операции, которые подвержены риску и имеют маленький запас времени.

Запас времени по некритическим операциям:

T (2) = 6,2 – 1,1 – 2 = 3,1;

Т (3) = 6,7 – 0,5 – 3,1 = 3,1;

Т (4) = 6,7 – 0,1 – 2 = 4,6;

Т (5) = 7,8 – 1,1 – 6 = 0,7;

Т (6) = 8 – 0,2 – 7,1 = 0,6;

Т (8) = 6,7 – 4 – 2 =0,7;

Т (9) = 6,7 – 1,1 – 2 = 3,6.

Обратим внимание на операции, резерв которых составляет меньше месяца. Это операции 5, 6 и 8: наем персонала, разработка меню и получение лицензий. На мой взгляд, более других, на срок завершения проекта будет влиять получение лицензий, поскольку, если кафе не получит соответствующих лицензий, то открытие может не состояться и вовсе, или перенестись на неограниченный срок. На втором месте по важности идет наем персонала, поскольку без соответствующего персонала кафе н сможет начать работать, а за разработку меню должен отвечать шеф-повар, которого тоже необходимо найти и нанять. Стандартное отклонение по всему проекту равно приблизительно 1 месяц, следовательно, необходимо сделать дополнительный резерв времени и средств для необходимого нивелирования рисков и возможных задержек.

Теперь, когда мы оценили примерный ущерб от рисков и силу их воздействия необходимо понять, какие меры можно принять, чтоб данные риски сократить, а возможности использовать. Для этого нам необходимо разработать меры реагирования на конкретные риски.

Таблица 2.5 - Меры реагирования на риски проекта