Файл: Стратег. менеджмент-2012.doc

Таблица 3.6.

Анализ внешней среды

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Охарактеризуйте внешнюю среду украинского бизнеса с точки зре­ния экономических, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.

2. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?

3. Какие тенденции развития украинского рынка можно рассматривать как возможности, а какие — как угрозы? Обоснуйте свой ответ.

4. Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед отечественными предприятиями различных отраслей.

5. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересо­ванные группы в микросреде? Приведите примеры.

6. Рассмотрите возможные рычаги воздействия заинтересованных групп на украинские предприятия.

7. Что дает отраслевой анализ? Обсудите основные направления анализа отрасли.

8. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются:

а) крупные капиталовложения;

б) низкая стоимость производства;

в) патенты;

г) высокая квалификация персонала.

9. Приведите примеры производств, где не действует опытная кривая.

10. Приведите пример хорошо работающей фирмы любой отрасли (можно воспользоваться материалами газет или журналов). Что, по вашему мнению, является факторами успеха данной фирмы?

11. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:

а) одежду;

б) прохладительные напитки;

в) деревообрабатывающие станки;

г) автомобили.

12. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?

13. Дайте понятие стратегической группы конкурентов.

14. Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на украинском рынке в производстве и продаже следующих продуктов:

а) кондитерские изделия;

б) прохладительные напитки;

в) легковые автомобили;

г) косметические товары;

д) мебель;

е) овощная продукция. Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.

15. Обоснуйте, почему надо изучать потребителей. Всегда ли это необхо­димо?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеева М. Л. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. Гл. 3.

2. Дихтль Е., Хсргшген X. Практический маркетинг. — М.: Экономика 1995. Гл. 7.

3. Завьялов П. С., Демидов Я. Г.. Формула успеха: маркетинг — М.: Меж­дународные отношения, 1991. Гл. 5.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

5. Кинг У. Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная по­литика. — М.: Прогресс, 1982. Гл. 5, с. 127—135.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. Гл. 4, 7

7. Лавров С. Н., Злобин С. Ю. Основы маркетинга промышленных това­ров. - М., 1989.

8. Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. — Новосибирск: ЭКОР, 1994. Часть 11.

9. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. Гл. 4, 9.

10. Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.

11. Портер М. Международная конкуренция. — М., 1993. Гл. 2—3, 11.

12. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996. Гл. 8.

13. Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промыш­ленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990. С. 64—67.

14. Сэндидж Ч. и др. Реклама: теория и практика. — М.: Прогресс 1989. Гл. 5.

15. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. — М.: Бином 1998 Гл. 15.

16. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — М.: Прогресс, 1987.

17. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова — СПб., 1995. Гл. 2-3, с. 24-74.

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ПЛАН:

4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа.

4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности.

Конкурентные преимущества предприятия.

4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого

анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.

4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия.

4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого прово­дится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятель­ности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий ана­лиз, — служба внутреннего аудита.

В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресур­сов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельно­сти предприятия [12], внутренним анализом [7], самоанализом, бизнес-диагностикой [2], анализом проблем [4], управленческой или, организационной диагностикой [13—14].

Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколь­ко в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмен­та, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

• переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

A результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений [7, с. 182—183].

Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логи­ки планирования. В современных условиях, когда предприятия огра­ничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать от­правной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности отечественных предприятий.

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом ана­лизе является определение круга анализируемых показателей. Амери­канцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость ана­литического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное». Информационные технологии значительно расшири­ли возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многооб­разной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон (Simon), анализируя процессы принятия управленческих ре­шений, отмечает, что практически всегда человек использует огра­ниченную информацию и ограниченные вычислительные возможно­сти для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рас­сматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Любая экономичес­кая система, как и человек, ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени зани­маться лишь чем-то одним. В процессе управления «необходимо при­влечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие про­блемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня... Бесполезно вести речь о рациональности выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие процедуры имеются в наличии для рационального ранжирова­ния проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий, действий, предпринятых для достижения конкретных целей или ре­шения конкретных проблем» [2].