Файл: Стратег. менеджмент-2012.doc

1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальными уг­розами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сег­менте рынка, который они могут контролировать. Цель этого - вы­явить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно пре­одолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирма­ми-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обла­дают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Приведем два примера, иллюстрирующие SWОТ -анализ. Фирма IВМ провела тщательное изучение рынка персональных компьютеров в 80-х годах и пришла к выводу, что на этом новом рынке у нее есть сильные стороны: хорошая репутация у ее имени, технология, а также возможности по оказанию услуг. Также было установлено, что недо­статок прямых контактов с индивидуальными покупателями через роз­ничную сеть может помешать фирме при выходе на этот рынок. Срав­нив свои характеристики с характеристиками конкурентов, таких как Арр1е и Таndу (Radio Shаск), IВМ выработала начальную стратегию на рынок персональных компьютеров путем продажи компьютеров опто­викам и крупным организациям, используя свои нынешние каналы рас­пределения. В то же время, фирма начала широкомасштабную деятельность по усилению своей позиции в розничной торговле, которая ве­лась в двух направлениях. Первым из них была продажа лицензий на торговлю персональными компьютерами фирмы IВМ отдельным роз­ничным продавцам. Одновременно фирма начала строительство своих собственных магазинов, которые должны были стать базисом для ши­рокого проникновения фирмы на рынок в будущем.

Когда SWОТ - анализ завершен, менеджер начинает поиск раз­личных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят проце­дуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе опре­деляют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, ко­торые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться нею и в дальнейшем, естественно, пыта­ясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несо­ответствие между полученными и желаемыми результатами, необхо­димо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

На следующем этапе процесса стратегического планирования ме­неджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностя­ми и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать зна­чительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более то­го, изменений в них)?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха компании?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из силь­ных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтерна­тивных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стра­тегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами долж­на обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти кон­курентные преимущества.

Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом пла­нировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение. Следует также помнить, что все члены орга­низации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия бу­дет одобрена одним и может вызвать острое недовольство у других. На­пример, вице-президент компании, управляющий сбытом, который организовал широкую сеть розничной торговли, будет категорически против выбора той стратегии, которая будет направлена на развитие те­лемаркетинга или новых каналов распределения. В другом случае, ви­це-президент, управляющий производством, с энтузиазмом поддержит стратегию регрессионной интеграции, которая решит проблемы с при­обретением комплектующих деталей, хотя это может и не входить в дол­госрочные интересы компании в целом.

После того, как плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию фирмы, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей фирмы. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом: сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный пе­риод обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. Когда согласие достигнуто и решение принято, необходимо сфоку­сировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствую­щие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к внедрению стратегии в каждодневную деятель­ность компании. Это означает, что стратегия должна быть переве­дена в конкретные действия для всех членов организации.

Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку кратко­срочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в кото­рых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стра­тегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми дейст­виями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следу­ет помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.

Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько вни­мательно менеджер следить за прогрессом в ключевых сферах, за из­менением состояния наиболее важных ресурсов, положением конку­рентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процес­се этой деятельности путем установления формальной системы кон­троля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные резуль­таты?

Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут быть не­значительные различия в процессе стратегического планирования, за­висящие от размеров организации, а также от того, является ли орга­низация коммерческой или некоммерческой.

На Западе считают, что крупным организациям необходимы спе­циальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с при­нятием стратегических решений, делают поддержку и знания специа­листов планового отдела просто незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству сле­дить за внешней средой, предсказывать развитие событий, сопостав­лять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство все же остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды.

Как было уже сказано, плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во мно­гих крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала пла­новых отделов и разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регу­лярного контакта с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за послед­ние годы уменьшилась. Их новые функции - это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании. На многих крупных фирмах работать в плановые отделы назначают молодых ме­неджеров для того, чтобы они набирались опыта управления. Подоб­ный подход улучшает связь между процессом планирования и опера­тивными проблемами. Это также ведет к более активной роли высшего руководства в планировании на предприятии. В организациях малого бизнеса деятельность по формулирова­нию стратегии значительно отличается как по своей природе, так и требованиями. В результате исследований были определены основные различия в процессе стратегического планирования на крупных и мел­ких предприятиях. Некоторые из них помогают объяснить необходи­мость существования различных путей формулирования стратегии.

1. Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.

2. Ресурсы малых предприятий ограничены.

3. Основное их конкретное преимущество - это способность бы­стро изменяться.

4. Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблю­дения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и кон­троля стратегии, которой они руководствуются в данное время.

5. Основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию пола­гаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры (провер­ки, анализы и т. д.).

6. Времени на планирование всегда не хватает, так как менедже­ры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность.

7. Руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей.

Из-за этих различий процесс формулирования стратегии в ма­лом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что мелкие предприя­тия совсем не занимаются планированием или делают это недоста­точно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводит­ся очень эффективное стратегическое планирование, даже если оно неформальное и значительно упрощенное. Как говорят эксперты планирования: «В малом бизнесе стратегия должна формулировать­ся командой высшего руководства за столом переговоров. Рассуди­тельность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение - вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочислен­ного персонала».

Некоммерческие организации фундаментально отличаются от коммерческих тем, что они работают не ради получения прибыли. Эти организации также резко отличаются и друг от друга. Такие органи­зации, как Красный Крест имеют разные цели и существуют по раз­личным причинам. Недавно проведенное исследование зафиксиро­вало шесть основных отличий некоммерческих организаций от тех, целью деятельности которых является получение прибыли.

1. Услуги, которые производят эти организации, часто неосяза­емы и трудно определимы.

2. Влияние «потребителей» может быть очень слабым.

3. Обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации.

4. Поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю дея­тельность и управление.

5. Ограничения в использовании поощрений и наказаний, вы­текающие из пунктов 1, 3, 4 и из усиленного регулирования прави­тельством и другими органами.

6. Сильные лидеры (если они существуют в организации) могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоле­ния ограничений.

Возможно, из-за этих различий стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения. Недавно проведенное исследование установило, что эти организации имеют тенденцию руко­водствоваться краткосрочными планами, нежели долгосрочной страте­гией. В результате другого изучения этой проблемы было сделано за­ключение, что некоторые из этих организаций не имеют стратегии вообще. Они в своей деятельности руководствуются краткосрочными бю­джетными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы.

Тем не менее, в отдельных организациях существуют специфи­ческие формы стратегического планирования. Такие факторы, как со­кращение фондов, присутствие деловых людей в совете попечителей и требования отчетности, могут создавать импульс к стратегическо­му планированию. На основе вышеизложенного сформулированы практические рекомендации менеджерам.

1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов де­ятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных страте­гий, и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экс­пертный стратегический контроль.

2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой раз­рабатывается стратегия. Наиболее важная единица - это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация, отделение. Основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточного внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непони­мания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.

3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению. Кроме этого, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных стратегий.

4. Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важна для его успеха. Команда менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга, а также оперативного управления.

5. Помните, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы. Они лишь помогают менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководство часто направляет процесс стратегического планирования, соединяя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень детализации и формализации может быть различен, но процесс планирования аналогичен во всех фирмах, независимо от размера.

6. Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад, и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.