Файл: Стратег. менеджмент-2012.doc

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают исполь­зовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегичес­ких факторов» (Ехlеrnаl Strategic Factors AnalysisSummary - EFAS) (табл. 3.3).

Данная форма представляет собой метод анализа готовности пред­приятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего пред­приятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприя­тия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспе­чено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки ос­нованы на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем ум­ножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешен­ная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Таблица 3.3.

Форма EFAS (на примере корпорации Maytag)

Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие подходы:

• «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по-прежнему распространен на многих предприятиях;

• расширение сфер деятельности, или диверсификация произ­водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды;

• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

• стратегическое управление.

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратеги­ческой информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой ин­формации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным ис­точником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме Procter & Gamble, например, управляющие отдельными товар­ными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой катего­рии продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют от­четы, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

В компании Lufthansa практикуется ежемесячное заполнение всеми под­разделениями специальной формы, в которой фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней среды, которые, по их мнению, могут оказать влияние на деятельность компании. Такие фор­мы, заполненные в разных регионах, в которых работает Lufthansa, стека­ются в центральный офис, где на основе их анализа разрабатываются стра­тегические решения.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа инфор­мации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-фи­нансовые и страховые компании. На промышленных пред­приятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное — слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается не­формализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

Так, на одном предприятии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжаю­щему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информа­цию о конкурентах.

Процесс создания системы региональных представительств предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребнос­тей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.

Основные типы внешнего окружения

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе­ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща и украинскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на­пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Ти­пичным примером глобального бизнеса является фирма Мс Donalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслу­живанием многочисленных клиентов, говорящих на различных язы­ках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

3.2. Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения предприятия на рынке.

При анализе и структуризации микросреды понятие «отрасль» может иметь несколько значений, например:

• совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары иди услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает произ­водство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конку­рентов;

• совокупность предприятий, находящихся в ведении одного ад­министративного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.

Естественно, в процессе анализа наибольший интерес представ­ляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли (автомо­билестроение), а также определение через важные потребительские или иные сегменты (например, легковые автомобили).

Предложенная М. Портером (Роrtег) модель анализа конкуренции (рис. 3.3) описывает всех участников отраслевого рынка и может ис­пользоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что по­лучаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:

• от ценности товара для покупателя, которая определяется важ­ностью потребности и наличием товаров-заменителей;

• уровня конкуренции между соперничающими производителями;

• способности фирм, находящихся на различных стадиях произ­водства и распределения, взаимно договариваться.

Яркий пример из практики — производство электроэнер­гии. В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприя­тия, участвующие в производстве электроэнергии, практически диктуют рынку свои условия.

Основные показатели анализа отрасли

Обычно выделяют такие показатели:

• реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха (рис 3.3).

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определе­ний доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 3.4).

Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на кото­рый влияет множество факторов: экологические противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Киева в Харьков, экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита отечественных товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (ра­стущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Под жиз­ненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни това­ра на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок, стадия роста, зрелости и спада. Аналогичная модель может быть использована при анализе развития отрасли. При этом стратеги­ческий интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе перелом­ных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления рос­та могут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле. При прогнозе можно использовать опыт дру­гих отраслей, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телеви­зоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры). Более подробно эти воп­росы рассматриваются в маркетинге (см., например, [6]).

Рис. 3.3. Модель анализа конкуренции М. Портера

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и при­быльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих (рис. 3.3). Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выде­лить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляю­щих конкуренции в конечном итоге определяет возможность полу­чения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли.

Таблица 3.4.

Анализ возможностей роста

Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то от­расль становится привлекательной для инвесторов и компаний, ко­торые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существу­ющие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конку­ренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ог­раниченными становятся возможности каждого предприятия для ус­тановления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный пе­риод факторы конкуренции определяют ограничения деловой актив­ности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая опреде­ленную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать ка­кие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятель­ности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурент­ных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприя­тий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития от­расли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила- конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других — существуют «джентльменские» отношения, в третьих — имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конку­ренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тра­тить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.