Файл: Деловое администрирование.doc

Анализ продвижения по службе

Другая проблема, которая стоит перед компанией, изучающей будущее талантливых менеджеров, - отсутствие информации о процессе продвижения. Сколько работников низового уровня необходимо сейчас, чтобы обеспечить соответствующий состав персонала в последующие годы на каждом уровне организационной структуры? Какой процент полезности можно ожидать от работников, продвигающихся по служебной лестнице? Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне? Оказывает ли влияние на конкурентов темп продвижения по службе? Существуют ли различия в продвижении по службе на разных уровнях?

В нынешних условиях России для менеджеров в продвижении по службе обычно существуют два стимула: деньги и статус. Однако лишь немногие компании начинают развиваться в направлении системного выдвижения своих кадров. Если компания А начинает свой путь с организации или расширения, то повышение по службе менеджеров происходит в среднем каждые 3 года, в то время, как компании В требуется для этого 6 лет. Первая из упомянутых компаний имеет сильное мотивационное преимущество над последней. Если отдел продаж продвигает по службе двух-трех работников в 4 года, то бухгалтерия повышает только одного-трех человек за тот же период. Признав то, что одна функция предлагает большую возможность продвижения по служебной лестнице, чем другая, талантливые молодые специалисты, направленные из колледжей, вскоре продвигаются или покидают компанию.

Даже если нет возможности исправить эту ситуацию, менеджер должен знать, что проблема существует. Без данных о занимаемых работниками должностях проблема не решится, а только подтвердит сокрытие этих фактов. Такие данные будут полезны и для других целей: они помогут раскрыть, что эффективнее всего побуждает менеджера планировать слишком короткий срок владения должностью, который препятствует точной оценке исполнения работы сотрудником на занимаемой должности. Например, когда большинство менеджеров находились на своих настоящих рабочих местах меньше чем 18 месяцев, то взаимоотношения босс - подчиненный продолжались только 9 месяцев. Каким бы хорошим ни было исполнение сотрудником своих обязанностей, меньше чем за 9 месяцев раскрыть себя невозможно. Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмерно долгое занимание исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающей обстановке и заставляет лучших специалистов уходить.

Владение искусством управления

Другая составная часть, нередко отсутствующая у работников компании, - владение искусством управления индивидуальными качествами работника. Сколько работников, выполняющих свои обязанности или несущих ответственность на определенном уровне, продвигаются по службе? И согласно каким стандартам?

На конфиденциальных совещаниях в различных крупных компаниях обсуждаются такие серьезные вопросы, как реальное соотношение (чаще 1 : 3) продвижений по службе недостающих хороших специалистов, требующихся для высшего уровня управления. Это, конечно, поднимает вопросы о том, что же считать упущением в продвижении по службе супервайзеров (контролеров). Компании мало уделяют внимания контролю продвижения по службе. В результате наблюдается текучесть привлеченного персонала. Если супервайзеры не видят границы возможного продвижения, то их вывод о невозможности их продвижения может быть неэффективным.

На примере нескольких туристских фирм города Донецка можно выделить следующие проблемы:

1. Частая сменяемость:
- туристских агентов (до 1 года);
- туристских операторов (1-2 года);
- руководителей структурных подразделений туристских фирм (отдела реализации, отдела продаж, отдела транспортного обеспечения). Основной причиной является низкий уровень заработной платы по сравнению с рыночным.
2. Сокращение численности персонала.
3. Низкая возможность проявления индивидуальных способностей для продвижения по службе.
4. Взаимоотношения в коллективе и др.

Все затронутые проблемы актуальны сегодня для всех фирм.

Существуют два элемента, включенных в проблему продвижения или непродвижения менеджеров:

- личные качества менеджера,
- необходимые требования к работе.

В последнее время эти два элемента оценивались руководителями инстинктивно. Экспериментальные работы в некоторых компаниях были направлены на разделение этих двух элементов и совместимость их на более рациональной основе. В каждом случае результат был улучшен и стал более надежным в решении общей задачи. Например, одна крупная компания, используя эксперимент в оценке индивидуальных качеств работников для конкретной работы, в последние годы дала лучший результат, чем если бы она пользовалась старой системой. Это улучшение компания заметила как в выборе менеджеров, обладающих возможностями для специфической работы, так и в исключении продвижения по службе.

Многие из руководителей высшего звена управления, обладающие такими специфическими возможностями, имеют преимущество в результате использования автоматизированной системы управления, что необходимо для работы в крупных компаниях. Естественно, маршрут карьеры начинается с самых низких ступеней и продолжается наверх через все уровни управления. Критическими местами в продвижении по службе являются маркетинговый отдел, производственный, инженерный и др. В данной работе выявляются способности нанимаемых на работу исполнителей, что дает компании возможность оценивать таланты. При компьютерной обработке двух элементов данной проблемы выявляются индивидуальные способности работников в критических местах работы компании. Очень важно понимание ведущими компаниями того, что присутствует риск отсутствия информации о неадекватном поведении управляющих в той или иной критической ситуации для компании. Хотя немногие компании уделяют внимание данной проблеме, можно с уверенностью сказать, что за последние 2-3 года получено больше информации о наборе, отборе, расстановке, продвижении сотрудников, чем за предыдущее десятилетие.

На данный момент в некоторых компаниях подготовка к борьбе за талантливых менеджеров находится в начальной стадии развития, но и это даст неплохие результаты для последующего десятилетия. Немногое видно на сегодняшний день, чтобы можно было решить завтрашние проблемы в управлении человеческими ресурсами.

Есть три типа действий, которые компания может предпринять для уменьшения влияния борьбы за талантливых менеджеров:

1. Принятие мер для уменьшения будущей потребности в руководителях.
2. Выявление талантов у уже имеющихся сотрудников.
3. Поиск путей для увеличения поставки руководителей в будущем.

---

Уменьшение потребностей

Одно из самых значительных направлений планирования работающего персонала нацелено на снижение потребности в менеджерах. Оно имеет две взаимосвязанных формы:
1. Реорганизация бизнеса таким образом, чтобы свести к минимуму число работников, необходимых для эффективного менеджмента.
2. Изменение структуры должностных мест таким образом, чтобы увеличить индивидуальные обязанности менеджеров.

Уменьшение числа менеджеров. Компании и даже целые субъекты туризма, которые процветали в течение длительного периода времени, доказывают, что закон Паркинсона - не обман. Классический пример этого наблюдался несколько лет назад, когда целый ряд крупных гостиничных цепей столкнулся с резким падением прибыли впервые за многие годы, и тогда было реорганизовано буквально тысячи рабочих мест. Хотя и менее наглядно, но многие другие компании, которые провели децентрализацию лет 10 тому назад, сейчас находятся в процессе, по крайней мере, частичной рецентрализации в целях понижения цен и более эффективного контроля над расходами и доходами.

По мере того, как компьютеры подталкивают процесс рецентрализации, осознание руководителями элементарного избытка кадров, похоже, становится во многих случаях стимулом их деятельности.

Таким образом, толчком к корпоративной реорганизации является необходимость понижения цен. Все большее число руководителей осознают "обратную сторону медали": более эффективная организация сама по себе уменьшает необходимость в работниках. Когда три человека выполняют работу двоих, это означает, что не только каждый из них работает не на полную ставку, но и путаются друг у друга под ногами.

В связи с этим компании все интенсивнее изучают структуру своей организации. Основной акцент ставится на избавлении от непродуктивных видов деятельности, четком распределении должностных обязанностей и постоянном контроле над этим, разъяснении и упрощении отношений персонала по горизонтальным и вертикальным связям и т. п. На самом деле компания редко бывает неспособна определить границы реорганизации и реструктурирования и, таким образом, усилить свою конкурентоспособность.

Несколько необычные организационные проблемы возникают в результате конкурентного противодействия за пределами страны. Это доставляет особенно много неприятностей, когда расширение технологических возможностей, направленное на увеличение прибыли, не находится под оргконтролем, осуществляемым в интересах всей корпорации в целом. Многие компании обнаружили, что децентрализация определенных функциональных видов деятельности может привести к серьезным проблемам с кадрами и прибылью.

Например, развитие зарубежного гостинично-ресторанного бизнеса в России, который бы соответствовал мировым стандартам, вынуждает транснациональные корпорации вести поиск кадров, которые обладают узкоспециализированными навыками в работе, за границей.

Это ведет к тому, что при наборе кадров принимаются практически все и лишь единицы получают отказ. Более того, однажды репатриированные специалисты, длительное время проработавшие за границей, очень часто сталкиваются с проблемой невозможности продвижения по службе в своей стране и по возвращении к себе на родину становятся совершенно невостребованными.

Даже если ответственность за принятие решения по организационным вопросам централизована, часто случается, что старые методы организационной работы не позволяют успешно внедрять какие-либо изменения и приводят к полному разочарованию и принятию дорогостоящих мер.

Расширение должностных обязанностей. Слишком много исполнительных работников в компаниях среднего уровня не наделены достаточным количеством должностных обязанностей для полной занятости. В результате бумажная работа и общественная деятельность, так точно описанные в законе Паркинсона, все больше заполняют время, вызванное нехваткой настоящих обязанностей.

Одним из очень важных результатов уменьшения рабочих мест в связи с организационными изменениями, конечно же, является увеличение ответственности оставшихся должностных лиц. Это часто производит очень полезный эффект, придавая работе действительно ответственный характер и требуя от работников полной самоотдачи для ее выполнения.

В свою очередь, чем больше работа предъявляет требований к ее исполнителю, тем больше возникает причин, стимулирующих высококачественное ее выполнение. "Легкая" работа, очевидно, вызывает атрофию мыслительной деятельности, которая, в свою очередь, стимулируется "трудной" работой.

Часто недооценивается еще один важный момент при ужесточении должностных обязанностей - сосредоточение полномочий по управлению компанией в руках меньшего числа руководителей. Тогда относительный вклад каждого из них будет иметь более четкое выражение. Становится просто судить кто и что делает, если меньшее число людей этим занимается.

В течение многих лет менталитет высшего руководства находится больше под влиянием важности занимаемого положения, чем личного вклада на занимаемой должности. Это как бы побочный эффект оценки рабочей деятельности руководящего состава в зависимости от получаемой зарплаты.

Как следствие, это приводит к тому, что истинная работа не видна. На самом деле существует лишь несколько ключевых должностей среди высших структурных элементов. Их относительная важность для компании абсолютно ясна всем заинтересованным лицам.

Сегодня внедрение в высшее руководство означает льготы в области снабжения, распределения, транспорта и т. д. и затмевает собой осознание руководителем своего личного вклада и выполнение на высоком уровне своих должностных обязанностей. На многих должностях личный вклад каждого работника колеблется в гораздо больших пределах, чем размеры окладов.

На сегодняшний день роль менеджера выражается в следующем:
- подавать пример и требовать от персонала неуклонного выполнения установленных правил;
- составлять должностные- инструкции с четким указанием распределения обязанностей персонала;
- проводить личный инструктаж с новыми сотрудниками, представлять их коллективу, найти каждому наставника, который будет вводить их в курс дела, знакомить с коллегами и работой всех служб туристского предприятия;
- следить за повышением квалификации сотрудников;
- повышать мотивацию персонала, сочетая ее с повышением квалификации (стажировки).

---

Поддержка квалифицированных специалистов

Талантливые руководители встречаются редко. Это одна из основных проблем компаний.

Среди современных профессий роль менеджера коренным образом изменилась. Новая бизнес-модель предполагает динамику, изменение ориентиров и в качестве основной задачи ставит повышение прибыли в расчете на каждого участника. Все это должен обеспечить менеджер. В его профессиональные обязанности входят определение тенденций развития, знакомство со всем производственным процессом, со всеми службами, быстрая реакция на эволюционные изменения и высокая способность к обучению в меняющемся мире.

Для индустрии, в целом придерживающейся традиций, какой долгое время оставалась гостиничная индустрия, изменение роли менеджера не могло пройти безболезненно. Менеджер, прошедший подготовку в прежних условиях, как правило, не способен адекватно реагировать на происходящие изменения.

В сегодняшних условиях менеджер постоянно должен быть готов внести необходимые коррективы в намеченную стратегию управления, имея в виду, что основной результат его деятельности - повышение прибыли компании. Далеко не сразу новый менеджмент завоевал свои настоящие позиции.

Поскольку "цена" эффективности возмещает почти все затраты в борьбе за талантливых менеджеров, продвигающихся более успешно в иерархии должностей, компании экспериментируют в разных направлениях. Эти усилия приносят менеджерам дополнительные преимущества. Например: обед в зале для высшего руководства, ковер в кабинете, членство в престижном клубе, служебная машина и т. п.

Естественно, эти компании пытаются изучить, что больше всего мотивирует руководителей и почему? В рамках этой проблемы проводятся научные исследования, позволяющие сделать определенные рекомендации.

Научные исследования должны проводиться в фирме с учетом структуры рабочих мест, чтобы способствовать развитию таланта и возможностей работающих менеджеров. Только в этом случае данная работа будет иметь эффект повышения индивидуальной производительности и морального удовлетворения работников и руководителей.

Компании также проводят работу с талантливыми менеджерами, когда они сталкиваются с дефицитом талантливых руководителей. Индивидуально-ориентированный метод полезен в напряженных ситуациях, но он может быть использован и в более спокойных условиях.

Очевидно, хорошему руководителю программа стимулирования вознаграждением также помогает сплотить исполнительскую команду. Фондовые опции, пенсии, доход от акций, страховая премия и другие дополнительные пособия рассматриваются как полезные и необходимые. Высшее звено управления одобряет все компенсации как полный пакет.

Высшее звено управления признало тот факт, что последующее продвижение или увольнение, а также компенсация служат наиболее сильным сигналом для компании, который используют, чтобы оценить работу индивидуального исполнителя. Компенсационный сигнал может даваться чаще, чем сигнал продвижения.

Короче говоря, воздействие на управление работающим персоналом исполнителей эффективно до тех пор, пока не сработает механизм остановки, связанный с реальными возможностями выплаты компенсаций. Необходимо привлекать, развивать и размещать талантливых руководителей, уделяя большое внимание их способностям в качественном выполнении поставленных задач.

В результате роль руководителя в компенсациях зависит от действий работников, продиктованных этим привлечением, развитием и размещением.

Все меньше компаний теперь имеют программы оценки исполнения, находящиеся в их собственном распоряжении. Большинство компаний относят их к административному премиальному плану, который, в свою очередь, оказывает влияние на доход компании. Кроме того, руководитель, осуществляющий реализацию такой программы, должен принимать участие в планировании и управлении компанией.

---

Увеличение предложений

Главные в списке вопросов, которые встают перед руководством компании, - почему сотрудники хотят продвижения по службе и почему они иногда не делают этого. Власть, престиж, деньги и самовыражение - важные факторы, хотя сравнительно мало известно о важности каждого из них в отдельности. Факт, что работники, достигшие "высот", становятся непродвигаемыми, был осознан обществом.

Другой продуктивный источник пополнения будущими талантливыми специалистами - продвижение работников, которые отвергают рекламную возможность. Частные занятия показывают, что это может быть относительно большая группа, определяющая уровни менеджмента. На одном из таких занятий, например, выбрали только одного претендента из трех, который был продвинут по службе и получил должность с полной ответственностью (отдел менеджмента). Была уверенность в том, что он имеет достаточно опыта, чтобы руководить данной работой, но он не справился с такой ответственностью. Важно понять почему человек отвергает ответственность, которую он способен нести. Эта непропорциональность наблюдается между прибавленным подоходным налогом и напряжением и риском? Паи необходимо постоянно напоминать сверху, что нужно работать лучше?

Раньше другие факторы помогали руководителям производить вербовку лучших кандидатур, обучать их более эффективно "забивать меньшие квадратные стержни в круглые дыры". Например, некоторые компании рассматривали женщин как потенциальных исполнительных кандидатур. Многие рабочие должности, особенно в области персонала, требуют развитого, умного воображения и упорства, которые характерны для большинства женщин. Кроме того, среди окончивших высшую школу бизнеса было много женщин. Согласно наблюдениям, в следующем десятилетии число специалистов-женщин, скорее всего, увеличится.

Подбор персонала, умеющего работать с клиентами, - одна из первоочередных забот руководителей туристских фирм. Обычно решать ее начинают за несколько месяцев до начала сезона, чтобы дать новичку время освоиться и определить его профессиональную пригодность.

Туристская фирма, имеющая вакансию, может искать нужного человека различными способами: во-первых, обратиться к знакомым; во-вторых - перекупить "профессионала" у другой фирмы (обычно предметом торга становятся руководящие должности).

И, наконец, остается наиболее цивилизованный путь: подбор персонала через специальные агентства или биржи труда. Наличие у кандидата специального образования повышает шансы получить желаемое место. Но пока в украинском туризме главный критерий отбора - практика.

А есть ли какие-нибудь нестандартные критерии отбора для желающих работать в туристской фирме? Да, есть. При равных условиях шансы устроиться на работу в туристскую фирму выше у женщин, причем предпочтение отдается женщинам в возрасте 30-35 лет. То, что работодатели предпочитают женский пол, имеет логическое объяснение: клиент - это все равно что дорогой гость, а прием гостей - женская стихия. Эта возрастная группа имеет достаточно жизненного опыта, чтобы действовать самостоятельно и не беспокоить шефа по любой нестандартной ситуации. К этому добавляется чувство ответственности за порученное дело, аккуратность и исполнительность. Юношеский максимализм - "все или ничего" - уже в прошлом, взамен приходит трезвая оценка собственных возможностей, и поэтому небольшая стартовая зарплата воспринимается с пониманием, а сохранившиеся на достаточно высоком уровне способности и желание обучаться позволяют надеяться на карьерный рост.

Новые методы в подготовке персонала получили высокую оценку. Например, многие компании развивают один из способов "ранней системы предупреждения" для распознавания высокого потенциала мужчин в начале их карьеры. Отбор происходит в колледжах, ориентиром служит исполнение работы и оценка ее через стандарты компании. Это "отслеживание" мужчин высокого потенциала гарантирует, что они находятся под наблюдением в своих начинаниях, образующихся годами. В прошлом слишком много мужчин с высоким потенциалом не нашли себя, и каждый покидал компанию или рос в должностях ниже своего реального уровня способностей.

---

Повышение квалификации персонала

Типичная организация персонала в других компаниях сегодня может быть недостаточной, чтобы справиться с завтрашними кадровыми проблемами. Частично это обусловлено предстоящей борьбой за талантливых менеджеров. В прошлом это было связано с тем, что менеджмент практически не выполнял функцию управления персоналом.

Раньше, когда сотрудник не мог справиться с работой в своей области деятельности, это обычно передавалось в отдел кадров. Он продолжал не отвечать необходимым требованиям, понижая свои качества в глазах высшего руководства, а руководитель избегал хороших работников, потому что тем не хватало внутреннего статуса. Сегодня большинство из этих компаний переводят хороших работников из "пришельцев" в личный состав. Чтобы заменить несоответствующего занимаемой должности работника, такие компании, не колеблясь, готовы заплатить сколько угодно денег нужному им человеку со стороны. Более того, высшее руководство тратит все больше и больше рабочего времени на решение проблем с кадрами.

Со временем качественное улучшение талантливых работников в отделах кадров и связанное с этим увеличение внимания к данной проблеме на высоком уровне усилят дееспособность высшего руководства. Будучи более агрессивными и независимыми, новые менеджеры в открытую заявляют о своих проблемах, а высшее руководство начинает на них обращать внимание. Изменения в структуре, несомненно, последуют не сразу, как впрочем и верхушка не сразу примет предложение новых работников. Но грядущие изменения вполне ощутимы и очевидны.

Децентрализованная власть

Относительная слабость в процессе коррекции проявляется в работе отделов кадров. Совместные усилия в решении проблем с ресурсами занятого персонала очень часто носят ужасающе разрозненный характер. Например, многие компании назначают одного работника ответственным за работников низшего ранга, в то время как другой управляет служащими высшей категории, начальником которых является сам президент компании. Это делает президента кадровым чиновником. Более того, во многих компаниях ответственность за различные элементы кадровой структуры имеет более глубокие накладки, когда члены администрации также находятся под контролем этих двух руководителей. Такое расчленение обязанностей приводит к нескончаемому числу половинчатых и противоречивых решений. Известны несколько компаний, чьи работники, уходя на пенсию, имеют больший доход, чем их зарплата, когда они работали! Практически в каждом случае подобная пустая трата денег несет в себе неправильное распределение ответственности между разными чиновниками: пенсионным обеспечением занимается один человек, а пенсионными надбавками и льготами - другой.

Очевидно, в условиях нехватки исполнительных работников централизованная ответственность за набор, обучение и стимулирование этой группы работников очень существенна. Поскольку многие совместные виды деятельности объединяют работников высшей и низшей категорий, то вполне логично возложить ответственность за все виды ресурсов аппарата исполнителей на одного компетентного исполнителя высокого ранга.

С общей точки зрения повышение квалификации талантливых работников может оказаться единственным необходимым шагом, который компания может предпринять в условиях нехватки кадров. Новая "порода" высококвалифицированных кадров будет с пониманием относиться к своей работе, включающей широкий круг обязанностей по подбору кадров, их обучению, организации и системе оплаты служащих на всех уровнях. От этого работника ожидают умения вести работу, чувствуя проблемы, планируя будущее, поддерживая экономическую политику своей компании, короче говоря, он должен быть бизнесменом.

Активная работа с кадрами становится средством, с помощью которого руководство компанией гарантирует себе:

- управление занятым персоналом с учетом будущих потребностей;
- адекватность количества и качества вложенных средств;
- развитие личностного отношения к работе и создание необходимой базы для успешного развития функциональных навыков и умений с помощью рабочих заданий;
- процесс продвижения по службе, выдвигающий достаточно руководителей в целом ряде функциональных областей. В результате каждое вакантное место имеет несколько претендентов, конкурирующих между собой.

Итак, трудность предстоящей борьбы за талантливых менеджеров ставит компанию в зависимость от того, насколько эффективна сегодняшняя подготовка менеджеров для будущего. Программа более эффективного использования талантов повышает конкурентоспособность привлеченного персонала, предлагает индивидуальному должностному лицу интересную работу, предостерегает его от ошибок и понижает степень возможного будущего ущерба.

Положительный результат такой программы неизбежно приведет к реальным функциональным преобразованиям персонала. Для выполнения своей работы будут требоваться талантливые и находчивые люди.

Другими словами, развитие менеджмента становится новым процессом управления туристским бизнесом!

---