Файл: Деловое администрирование.doc

Социальные выплаты в деловой карьере

Известна общая истина - исполнительная компенсация отражает позицию карьеры. Поскольку в туристском бизнесе России только появляются отдельные моменты практики использования системы компенсации за исключительное участие в деятельности корпорации, разберем опыт, практикуемый за рубежом.

Как же исполнительная компенсация может отражать позицию карьеры? Для ответа на этот вопрос рассмотрим три примера стратегического управления, иллюстрирующих общее понятие исполнительной компенсации.

Одной из первых фирм, применивших оплату труда в виде скромных жалований была английская фирма "Томас Кук и сын" (середина XIX в.). Но это были непостоянные премии и довольно скромного размера. Тяжелое давление финансовых облигаций и неспособность молодых руководителей предсказывать их степень прибыльности год от года привели к тому, что эти молодые руководители ушли в другие места, где им гарантировали высокое жалованье, даже когда это часто приводило к понижению общей компенсации.

Одна старейшая американская туристская компания сохранила равновесие традиционным понижением уровня жалованья в большом размере и стоимостной выгодой пакета для ее менеджеров. Таким образом, принудительный рост шкалы заработной платы привлек талантливых руководителей и способствовал их удержанию на служебных местах. Компания столкнулась с общими компенсационными издержками, значительно превысившими издержки по созданию туристского продукта.

Французский туроператор решил, что его фондовые выплаты должны быть наименее дорогостоящими при получении работниками компенсационного пакета, но в то же время - более привлекательными. Выплаты, хотя и прибыльные, создали дилемму для многих руководителей, поскольку их привлекали наличные деньги, а не бумажный доход. Поэтому два ведущих руководителя решили эту проблему, продав свои акции и покинув компанию.

Таким образом, эти три примеры иллюстрируют общую истину - исполнительная компенсация должна отражать позицию карьеры. Компенсационный пакет должен быть идеальным для каждого уровня руководителей, дабы избежать утечки кадров и фактических издержек компании.

Понятие цикла карьеры

Итак, компенсации нужны прежде всего исполнительным руководителям, которые стремятся сделать успешную карьеру и понимают ее исполнительный цикл. Исполнительный цикл карьеры обычно включает три основные фазы, что соответствует приблизительно трем возрастным периодам: 30-40, 40-55 и после 55 лет. Но эти границы, конечно, нечетки и могут быть весьма индивидуальны.

Три основные фазы легко рассматриваются на примере развития цикла карьеры гипотетического должностного лица, например Филиппа Дональдсона (табл. 2).

Таблица 2

Пример развития цикла карьеры должностного лица

---

Основные фазы исполнительного цикла	Исполнительный цикл карьеры	Основные выводы на этапах карьеры
30-40 лет	Например, Филипп Дональдсон -управленец среднего звена. Стаж работы - 4 года, имел 3 прибавки к оплате. Семейное положение -женат, имеет двух детей. Имеет значительную закладную на дом, ежегодные автомобильные платежи и едва требуемую программу страхования. Его доход составляет 20000 долл. в год. Он уверен в своих способностях, ждет перемещений и уже фактически готов к рассмотрению различных предложений. Дональдсон чувствует повышение прогрессивных показателей налога на прибыль и не может сделать значительного прогресса в накоплении капитала	Нужен весь текущий доход, который можно получить. Необходимо защитить свой доход от больших непредсказуемых затрат (огромные медицинские счета и т. д.); обеспечить свою семью источником получения дохода в случае его смерти или нетрудоспособности
40-55 лет	То же лицо - Ф. Дональдсон - вице-президент корпорации и имеет возможность занять верхний корпоративный пост. Его доход -40000 долл. в год. Расходы возросли, в течение нескольких лет нужно оплачивать образование двоих детей в размере 7000 долл. ежегодно. Его страховая программа - значительно более тяжелая. Он владелец большого дома со значительной закладной, имеет "Кадиллак", членство в одном из лучших клубов страны и более дорогой гардероб для миссис Дональдсон. Кроме того, налоговое повышение становится действительно болезненным, и все еще трудно накопить капитал	Можно вытерпеть некоторые колебания в доходе и не нуждаться в его длительном получении на регулярной основе. На этом же этапе карьеры видна неотъемлемая проблема построения пенсионного имущества. Следовательно, нужно начинать строить пенсионный капитал и расширять ежегодный денежный доход
После 55 лет	То же лицо - Ф. Дональдсон -должностное лицо корпорации. Его компенсация достигает 60000 долл. в год. Он меньше путешествует, берет более длительный отпуск, все больше сознает потребность в "сохранении себя". Он несет финансовые расходы детей (дочь - в аспирантуре, сын начинает медицинскую практику). Пик заработков сопровождается пиком в его налоговой ставке, разрушая любой доход, который может быть инвестирован	Пенсионная цель все еще далека. Неотложные финансовые необходимости весьма двойственны: минимизация "налоговой желчи" в его доходе и построение пенсионного имущества

Приспосабливаемый компенсационный пакет

Для удовлетворения постоянно меняющихся нужд исполнителей на разных стадиях цикла карьеры любым крупным фирмам следует рассматривать различные механизмы возмещения. Такие, как: зарплата, премии, различные выплаты, биржевые варианты, пенсии, страховки. Разработка программы компенсации является актуальной проблемой в управлении туристскими фирмами, поскольку уровень оплаты труда имеет важное значение при оценке конкурентоспособности туристского продукта. Определив материальные и духовные потребности исполнительных руководителей, можно четко разработать социально-экономическую политику туристской фирмы для достижения поставленных целей и экономической эффективности. К сожалению, в сегодняшних условиях с учетом специфики российского туристского продукта и русского менталитета можно отметить, что деньги являются наиболее очевидным способом вознаграждения исполнительных руководителей в их исполнительном цикле карьеры. Поэтому дополнительная оплата труда в туристских фирмах будет весьма эффективным способом повышения дохода фирмы в целом. Виды дополнительной оплаты труда:

- премии управленческому персоналу;
- премии персоналу, занимающемуся реализацией путевок по результатам деятельности;
- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
- премии, зависящие от величины прибыли (по итогам года), при неизменной величине базового оклада;
- доплата за повышение квалификации и стаж работы;
- фиксированная оплата труда;
- продажа работникам акций компаний.

Гибкие системы оплаты труда основываются на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. При такой системе оплаты труда производительность труда и качество туристских услуг возрастут, а издержки производства сократятся.

В отдельных компаниях практикуется сочетание программы компенсационных выплат с социально-психологическими аспектами управления туристской фирмой. Примеры подобных программ рассмотрены в приложениях 4.1 и 4.2 на примере таких туристских объединений, как ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму" и "Бегемот".

Рассмотрим опыт США и России в организации их компенсационных пакетов.

1. Текущая наличная компенсация. Компенсацией исполнительного пакета обычно считается заработная плата или зарплата плюс премия. Компания решает, какая часть наличного пакета компенсаций будет оплачена в качестве зарплаты. Такое решение критически важно для исполнителей на начальной стадии цикла карьеры. Для большинства исполнителей зарплата должна быть главной, если уж не единственной формой прямой компенсации. Побудительный элемент должен быть выражен в основном через качество и содействующие увеличения.

Там, где есть заинтересованность исполнителей, в частности на средних и более поздних стадиях цикла карьеры, план материального поощрения может быть выгоден для человека так же, как и для компании. Сначала это дает исполнителю возможность заслужить необычную премию в результате выполнения работы. Побудительная плата может, таким образом, быть реальной помощью исполнителю, накапливающему капитал.

2. Отсроченная компенсация. Поскольку компании пробовали скрыть компенсацию, чтобы возместить повышающиеся налоги, отсроченные способы платы стали достаточно популярными. Как правило, эти меры стремятся уменьшить налог, "кусают" пирог исполнительных доходов, откладывая некоторую часть зарплаты или премии до окончания отставки, когда индивидуум будет в более низкой налоговой позиции. Практика показывает, что такая отсрочка дохода для молодого исполнителя или для исполнителя на полпути цикла карьеры является бессмысленной. Им лучше брать всю свою компенсацию на текущей основе, оплачивать налог и вкладывать избыток в доход, освобожденный от налога или за долгосрочную прибыль капитала, чем отсрочить часть своего дохода на 25, 20 или даже 10-15 лет.

Высокооплачиваемые исполнители только в течение нескольких лет имеют реальный процент от ставки накапливаемого капитала. Отсроченные платежи могут быть использованы для оплаты премии корпорации, владеющей страховым полисом, увеличивая выплаты в случае смерти исполнителя и несостоятельности. Отсроченные суммы могли бы быть инвестированы в активы компании или в другие активы, для увеличения их ценностей путем дохода и оценки. Отсроченные платежи для тех, кто может извлечь из них выгоду, могут выплачиваться полностью или частями:
- взять 100% из вознаграждения материального поощрения, когда оно заработано;
- взять 50 % сразу же, а остальные после отставки;
- получить все после отставки.

3. Выбор активов. Под собственными активами компании понимаются отсроченные платежи заработной платы, т. е. работнику выплачивается не вся заработная плата - часть заработной платы остается в компании в виде страхового фонда. Размер страхового фонда может быть:
- ноль, когда зарплата выплачивается полностью;
- 50 %, а остальные 50 % после отставки или увольнения работника;
- 100 % после отставки.

Так как невыплаченная заработная плата остается в фирме, то она является активом компании.

Российскому понятию невыплаченной заработной платы соответствует термин - устойчивые пассивы. В Российской Федерации величина устойчивых пассивов является минимальной и определяется числом дней с 1 -го дня месяца до даты выплаты зарплаты.

В США задолженность по зарплате имеет гораздо более весомое значение и используется как важный резерв улучшения действий компании. Выбор активов более чем за декаду наиболее популярен из всех специализированных компенсационных механизмов. С управленческой точки зрения увеличенная исполнительная собственность актива служит для улучшения действий компании. Выбор ничего не стоит для акционеров, если акции не увеличиваются в стоимости. В отличие от многих компенсационных механизмов, выбор актива может применяться индивидуально и им легко управлять.

Важно подчеркнуть, что акционеры обеспечивают средства построения дохода через известную тропу налогообложения, проложенную "воротилами" бизнеса. Но выбор актива может быть использован не по назначению. Когда исполнители не проявляют никакого существенного влияния на прибыль, это едва ли окажется оправданным с точки зрения акционеров.

В Российской Федерации к отстроченным платежам заработной платы можно отнести взносы в государственные и, в большей степени, негосударственные пенсионные фонды.

Наиболее молодые исполнители предпочитают наличные деньги. Понятно, что большинство логических перспектив для выбора активов будет распределяться исполнителями на средних и более зрелых стадиях цикла их карьеры. Обычно такие исполнители непосредственно влияют на результаты корпорации. Даже для старших исполнителей привлекательность выбора актива может быть омрачена некоторыми аспектами их налогового обращения.

4. Программа отставки, или "закрепление кадров на предприятии". Под программой отставки понимаются компенсационные выплаты работнику в связи с увольнением.

В Российской Федерации применяются выходные пособия при увольнении. Это пособие не облагается пенсионным взносом, поскольку считается именно пособием из социальных фондов, хотя выплачивается за счет себестоимости.

Поэтому программа отставки - одна из самых дорогостоящих как в России, так и в Соединенных Штатах. Однако в США она еще дороже, поскольку создается фонд отсроченной компенсации фирмы. Чтобы уменьшить тяжесть разовых компенсационных выплат для фирмы, в США используют следующие методы:
- устанавливается средняя компенсация в течение 5 или 10 лет, т. е. у молодых компенсация - большая, у старшего поколения - средняя;
- альтернативным методом является максимальная компенсация за период, но не для всех работников, а для тех, чей доход больше 10 тыс. долл.

В России выходное пособие рассчитывается по средней заработной плате работника за последние 3 месяца.

Отчего такая разница? Раньше в России все было государственным, в отличие от США, где частное предпринимательство имеет глубокие корни. В Российской Федерации не существует закона об отложенной компенсации.

Для закрепления кадров в США используется невыплаченная компенсация как разовый источник при крупных платежах работника (например, покупка дома или поступление ребенка в колледж).

По опыту американских компаний размер компенсационных отчислений не должен превышать 5 %, в противном случае такие удержания негативно отразятся на доходах молодых и средних лет работников.

Программа отставки может предусматривать не единовременную компенсацию, а ежемесячную компенсацию в дополнение к пенсии работника, что сглаживает негативные последствия для финансового состояния фирмы.

5. Программа страхования. Фирма за счет компенсационных отчислений от заработной платы в свои активы может обеспечить своих работников:
- страхованием жизни;
- медицинской страховкой.

В Российской Федерации программа отставки идет за счет внебюджетных фондов:

- фонда социального страхования;
- фонда медицинского страхования (т. е. предприятия не страхуют своих работников).

Размер страховки предприятия определяется в каждой фирме по-своему, исходя из соотношения возрастной группы работников и уровня их заработной платы. Однако вариант покрытия должен соответствовать заработной плате за 1-2,5 года.

В связи с тем, что смертность среди отставников, т. е. лиц, ушедших по возрасту, достигает в конечном счете 100 %, верхний предел программы страхования ограничивается 45 годами.

Что касается медицинской страховки за счет средств предприятия, то в России практикуется оплата договоров с медицинскими учреждениями на профилактическое, терапевтическое и санаторное обслуживание. Однако средства, направляемые предприятиями на оплату медицинских услуг, мизерны.

Из рассмотренного выше можно сделать следующие выводы:

- Российские туристские предприятия и организации могут и должны иметь собственные планы компенсационных выплат работникам по увольнению, пенсионному обеспечению, социальному страхованию и медицинскому обслуживанию;
- Использование невыплаченных работникам средств заработной платы:

1. уменьшает налогооблагаемую прибыль,
2. снижает отчисления во внебюджетные фонды,
3. увеличивает активы фирмы при правильном соотношении возрастных групп работников и их заработной платы;
- Туристское предприятие должно иметь продуманную систему оплаты труда работника в зависимости от их возраста;
- Туристское агентство может уменьшить тяжесть компенсационных выплат при увольнении работника, если будет практиковать ежемесячную сумму доплаты работнику, уволившемуся или вышедшему на пенсию в течение определенного времени;
- Туристская организация должна иметь персонифицированный план возврата компенсационных выплат, так как обезличенные перечисления средств, например за медицинские услуги, не оправдывают себя, не дают должной отдачи от затрат фирмы на оплату медицинских услуг.

---

Перспективы совершенствования управленческих навыков

Среди всех заблуждений по поводу концепций развития навыков работы менеджера самым стойким является убеждение, что этой проблемы более не существует.

Высшее руководство (топ-менеджмент) многих компаний утверждает, что программы по развитию менеджеров у них давно закрыты. Не подозревая, что этим они вгоняют гвозди в гроб своих компаний. Часто в понятие концепции развития управления навыков вкладывают разный смысл. Этому вопросу фирмы уделяют много внимания, усилий и времени. Действительно, их методы фундаментально отличаются от тех, которые использовались десятилетием раньше. Но тем не менее, эти усилия все равно можно считать стремлениями к развитию управления талантов, дающими результат и вносящими свой вклад в увеличение доходов. В наши дни конкуренция развития управленческих навыков существует не за счет специалистов, а за счет иной когорты управляющих - линейных менеджеров и высших исполнительных менеджеров. Компании отказались от негибкой и чрезмерно систематизированной политики в вопросе повышения квалификации персонала, которая была фирменным знаком в 50-80-е гг. Теперь исполнительные менеджеры делают все что угодно, лишь бы это помогло подчиненным повысить свою профессиональную пригодность.

Заблуждение № 1. Многие преуспевающие компании отказались от программ развития персонала. Только малые компании второго эшелона все еще прилагают какие-либо усилия в данной области.

Это заблуждение появилось довольно-таки естественно. С начала 90-х гг. лидирующие компании перестали разделять различные программы по повышению квалификации персонала. Тем не менее, они четко подразделяются:
1. на формальные;
2. организованные, хорошо продуманные подходы, созданные для стимулирования роста компетентности своих менеджеров.

Пример. Фирма "Роза ветров" (Россия) заинтересована в хороших кадрах. Поэтому она повышает квалификацию своего персонала. Из этого можно сделать простой, но важный вывод: компания, которая уделяет большое внимание совершенствованию навыков управленческих кадров, может устойчиво развиваться, что в принципе и доказывает фирма своей деятельностью.

Тем не менее, размеры компаний существенно различаются. В малых фирмах проблемы повышения компетентности кадров хорошо просматриваются, они даже болезненно очевидны. С малым количеством управленческих должностей возможность продвижения может быть сильно ограничена.

Пример. В фирме "РВБ-тур" (Россия) небольшое число работников, и если два работника претендуют на одно и то же место, то перед руководством встает задача выбора.

В большинстве корпораций проблемы часто противоположны. Предложено много решений, на которых можно остановить свой выбор. Но сама проблема подчас оказывается настолько запутанной, рассредоточенной по различным отделениям, что ее определение является невероятно сложной задачей.

Заблуждение № 2. В компаниях, которые все еще заняты в программах по совершенствованию управленческих навыков персонала, усилия являются разрозненными и неорганизованными.

Это убеждение также понятно. Меры по развитию управленческих талантов настолько разнообразны, что кажутся неорганизованными, особенно для стороннего наблюдателя. Тем не менее, все эти действия являются частью хорошо продуманных планов, привязанных к конкретным нуждам среднего звена руководства.

Пример. Перемещение менеджера, в чьи обязанности не входит следить за колебанием себестоимости туристского продукта, на должность начальника отдела. Это может стать хорошим шагом в прогнозировании проблемы совершенствования управленческих навыков.

Использование индивидуальных планов для повышения квалификации определенных специалистов является основной чертой концепции управленческого развития. В основном процесс идет по устоявшейся схеме:

1. Производительность труда каждого управляющего оценивается его руководством. Поднимаются вопросы типа: "Его отдача будет больше как менеджера или специалиста по набору кадров?"; "Каковы его слабые и сильные стороны?"; "В какой области он сделает наибольший вклад в развитие компании?".
2. Иногда в разговоре с самим человеком определяются меры, которые могут повысить его компетентность. В отдельных случаях эти меры пересматриваются более высоким руководством, где они могут быть оспорены, изменены или дополнены. Но из дискуссии рождается индивидуальный план действий, ориентированный на конкретного человека.

Существуют некоторые характерные черты в подходах ведущих компаний, которые часто не замечаются сторонними наблюдателями. Остановимся на трех из них:

1. Программы по совершенствованию управленческих навыков (за исключением курсов повышения квалификации) почти всегда предполагают изменение обязанностей. Иногда цели развития могут быть достигнуты путем дополнения обязанностей к текущим должностям. Но наиболее эффективным является полная смена должности - продвижение на более ответственное место или перевод в другой функциональный отдел для проверки универсальности человека как руководителя на разных местах.
2. В ведущих компаниях давно не употребляются формализованные подходы и различные громадные анкеты. Делается акцент на более простые методы, опирающиеся на суждения вышестоящего руководства. В то же время компании осознали опасность субъективных оценок, поэтому все решения обсуждаются руководством. Решения, основанные на фактах, должны доминировать над теми, которые сделаны на основе исключительно личных симпатий и антипатий.
3. В ведущих компаниях высшие исполнительные менеджеры, особенно главный исполнительный управляющий, активно принимают участие в программах, нацеленных на развитие руководящих навыков. Их пример использования личного времени и внимания к таким усилиям лучше всякой пропаганды дает импульс нижестоящему звену управления. Очевидно, что главный исполнительный управляющий чисто физически не может решать судьбу каждого младшего менеджера. Тем не менее, глубина вовлечения высшего руководства в такие программы часто поражает.

Заблуждение № 3. Селективный подход к концепции развития управленческих навыков больше не используется. Многие уверены, что только демократический подход к программам повышения компетентности персонала, нацеленный на то, чтобы каждому помочь развиваться наравне с другими, будет эффективнее.

Этот вопрос очень перегружен эмоционально, но, хотя об этом и не говорится, высшее руководство многих компаний имеет списки сотрудников, на развитие которых можно затратить больше усилий и денежных средств. Имена вписываются и вычеркиваются. Список может быть даже в голове. Но руководство настаивает на его сохранении, несмотря на многочисленные просьбы и протесты специалистов по повышению квалификации менеджеров компании.

Пример. В фирме "Роза ветров" не существует подобного списка сотрудников. В этой фирме сотрудника направляют на обучение по его способности и желанию.

Во многих компаниях данный факт - просто пример элементарной экономии. Чем больше человек может дать компании с точки зрения руководства, тем больше усилий будет затрачиваться для его совершенствования. В соответствии с таким подходом процесс планируемого развития управленческих навыков является неизбежно выборочным, селективным.

Любой - от наблюдателя до вице-президента - бывает ежегодно оценен. Но усилия по повышению квалификации концентрируются на наиболее многообещающих личностях, чьи возраст и отдача приближаются к пику возможностей, а также на тех, чей прогресс неудовлетворителен и мешает продвижению других. Процесс, конечно, выборочен. Но, если подающий надежды работник не был замечен, на следующий год его кандидатура все равно будет в поле управленческого внимания.

Заблуждение № 4. Концепция развития управленческих навыков - немедленное вложение денег в расчете на неопределенную отдачу в далеком будущем.

На самом деле верно практически противоположное. Многие компании, которые когда-то вложили творческие усилия, нацеленные на отдачу, именно теперь получают большую прибыль, потому что используют свои лучшие управленческие таланты.

Эти компании не предпринимали ничего кардинально нового в управлении, а только повысили внимание к трем вопросам:

1. Мы получаем больше информации о лучших работниках, думаем, как их лучше использовать, и мы готовы убрать посредственного работника, чтобы он не мешал и освободил место для более перспективных менеджеров.
2. Опыт ведущих компаний показывает, что ключ к более быстрому возврату средств, вложенных в совершенствование управленческих навыков, - совместимость бизнес-планирования и планов по использованию персонала.
3. Многие лидирующие компании осуществляют привязку обсуждений и решений по каждому человеку к подготовке бизнес-планирования.

Компании считают проведение решений по важным кадровым перестановкам неотделимой частью процесса бизнес-планирования. Кто-либо из высших исполнительных управляющих может сопротивляться перестановке своих подчиненных только по причине повышения управленческих навыков, обычно объясняя это тем, что данный человек приносит пользу и на своем месте. Там он нужнее. Но управляющие будут сами производить перестановки, если это часть плана разрешения какой-либо проблемы, касающейся всей компании. Даже рискуя снизить общую продуктивность, компания должна обеспечивать возможность развития перспективных менеджеров. Некоторые программы повышения квалификации персонала увеличат общие расходы в данном году, так же как это делают программы по увеличению рекламы, продвижению продукта или новых исходных материалов. Ведущие туристские фирмы не будут преследовать цели развития управленческих навыков только из-за их быстрых выгод. Но они понимают, что распределение их самых перспективных управляющих на ключевые должности приносит большую прибыль компании. Правильно организованный менеджмент развития управленческих навыков и повышения квалификации персонала "продвигает" и совершенствует самого себя. Несмотря на то, что многие шаги ориентированы на длительный срок, текущие издержки могут быть сведены к нулю немедленными прибылями.

Заблуждение № 5. Первоочередная задача программ развития управленческих навыков - совершенствование менеджера, расширение его знаний и опыта.

Первоочередной задачей этих программ является проверка человека "в деле". Остальные цели вторичны.

Пример. Фирма "Роза ветров" широко использует метод проверки молодых менеджеров. Но, к сожалению, проверке подвергаются только менеджеры по продажам. Перед ними поставлена задача убедить клиента в том, что ему предлагается лучшая услуга на рынке.

Отсюда можно заключить, что высшее руководство любой компании стремится найти тех, кот может принимать решения, а не развивать способность принимать их. Это верно отчасти. Мало кто из руководства может быть уверен в своей способности научить принимать решения, но большинство уверены, что они знают, как выбрать тех, кто может принимать решения, при условии, что они могут наблюдать их в действии.

Конечно, проверка специалиста развивает его. Человек, возглавлявший прибыльный отдел, будучи переведен в один из самых отстающих, не только проверяется. Он также учится иметь дело с жесткими экономическими реалиями. Ценность проверки "делом" и развитие опыта не считаются принадлежностью программам развития. Но по многим наблюдениям управляющие высшего звена, рассматривающие повышение квалификации персонала как средство доказать правильность своих суждений по отношению к людям, глубже вовлекают себя в эти программы, чем те, кто считает их просто способом обеспечения дополнительного опыта.

Заблуждение № 6. Курс исполнительного менеджмента уже в прошлом. Менеджеры высокого уровня поняли, что управленческим навыкам человека нельзя научить в классе.

Действительно, менеджмент сегодня стал значительно более реалистичным в том, что может и что не может человек изучить за партой в классе. Но важность фундаментального управленческого образования ни в коей мере не уменьшилась по сравнению с началом 90-х гг: Несмотря на веру в опыт работы как универсальный определитель и стимулятор развития управленческого таланта, управляющие высшего звена сейчас более образованны и более ориентированны на повышение уровня образования, чем когда-либо. Более того, технологический прогресс в компьютерных системах и других областях вместе с изменениями в деловой среде могут вызвать увеличение количества курсов по менеджменту, призванных перепрофилировать управляющих в соответствии с новыми требованиями времени. Среди образовательных программ в области менеджмента следующие направления можно считать наиболее важными:

1) 4- и 13-недельные программы по менеджменту, предлагаемые университетами и академиями. Компании сейчас стали более избирательны в решении, кто будет их посещать и какая программа более подходит для определенного человека. Программы различаются по нескольким критериям: среднему возрасту участников, уровню наполняемости; содержанию и методам преподавания и даже условиям размещения. Каждый из этих факторов влияет на принятие решения. Часто сам человек участвует в этом решении.

Такая повышенная избирательность, также как и очевидное качество курсов обучения, позволяют ведущим компаниям получать большой эффект от данных программ. Курсы предлагают не только образование по направлению менеджмента, но и возможность общения с менеджерами из других отраслей, а также предоставляют время отдохнуть от стрессов, сосредоточившись на собственных управленческих идеях.

2) 1- и 2-недельные специализированные программы по углубленному менеджменту. Они быстро приобрели популярность. Некоторые из этих курсов, преподаваемых профессионалами со стороны для представления внутри компании, предлагают образовательный материал, проверенный на практике. Компания может организовать такие курсы для отобранных управленцев, скажем, 2 раза в год. Сильная сторона специализированных программ - в их адаптационных способностях к индивидуальным планам развития. Программа по анализу проблем и принимаемым решениям может быть необходима управляющему, имеющему тенденцию не принимать во внимание некоторые факты и надеяться на "авось". Курс по динамике коллективных отношений может помочь тому, кто не ладит с коллегами по работе. Изучение основ финансирования поможет тому, кто не может проявить себя из-за отсутствия специального образования.

Очевидно, что не все специализированные курсы являются равноценными. Некоторые лидирующие компании считают, что только ограниченное число курсов соответствует уровню опытных менеджеров. Как и с университетскими программами, здесь нужны внимательные исследования и избирательность.

Большинство образовательных программ, особенно специализированных, проходят в атмосфере напряжения, давления и соревнования. Это заметно отличается от того, что было 10 лет назад.

Несколько факторов вносят свой вклад в эту новую атмосферу. Первое - это то, что всегда будет очевидным давлением на успех в учебе. От участника ожидается, что он изучит предмет в целом. Ему нужно делать домашние работы и сдавать тесты. Он должен углубляться в это и показывать результаты. Соревновательность также развивается среди участников. Это усиливается тем, что у каждого участника мало времени, чтобы проявить себя.

Другой важный фактор - это возможность проверки компанией результатов учебы с определенным влиянием на будущую карьеру. Этого можно не делать открыто, хотя нет никакого секрета в том, что результаты оцениваются и докладываются высшему руководству, когда работника хотят повысить. Многие профессиональные преподаватели против такой практики, считая, что опасно придавать слишком большое значение поведению человека в искусственной ситуации. Плохо это или хорошо, но это есть и это увеличивает общее давление.

Заблуждение № 7. Развитие управленческих навыков абстрактно и актуально только для специального набора действий.

Это еще одно наследство старых времен, когда в брошюрах по менеджменту управленческих навыков и повышению квалификации говорилось о том, что это новое искусство, включающее комплекс новых действий. В действительности, даже тогда большинство из этих новых процессов было общей практикой среди прогрессивных компаний. Это и определение индивидуальных исполнительских обязанностей, и построение графиков для демонстрации работы коллектива и отдельных менеджеров.

В наши дни совершенствование управленческих навыков стало точной наукой. Она состоит из тех же действий, которые практически каждая компания проводит для набора новых и продвижения уже зарекомендовавших себя работников. Формальное развитие просто ранжирует эти действия на фактической основе и обеспечивает их программами, утверждаемыми высшим руководством.

Несмотря на то, что большинство процедур прошлого не используется, необходимость в сетевых планах остается. В частности, руководство должно оценить ситуацию с людскими ресурсами в каждом отделе, удовлетворить будущие потребности и инициировать действия. Когда компания опирается только на неформальный подход, без графиков и расписаний, работа часто отодвигается на завтра.

Образование во внерабочее время продолжает играть важную роль. Но компании сейчас более реалистичны в том, что они ожидают конкретно от курсов по общему менеджменту. Руководство также стало более опытным в отборе лиц, учитывая чья отдача после прохождения курсов будет наибольшей. В сфере образования по менеджменту появилась атмосфера давления, соревнования, конкуренции.

Несмотря на увеличивающееся вовлечение линейных управляющих в эту сферу, многие компании все еще нуждаются в совете и поддержке специалистов по развитию управленческих навыков. Но их роль сильно изменилась. Произошла не только смена обязанностей, но и возникли новые перспективы. Руководство и менеджеры уже не пытаются сделать всю работу сами или ограничить усилия по повышению квалификации жесткими, раз и навсегда определенными рамками. Штат таких сотрудников теперь меньше, но более высокого уровня. Среди их ключевых обязанностей появились следующие:

- Использование фактического материала в оценке биографии человека, информации о нем для определения его слабых и сильных сторон;
- Наблюдение за тем, чтобы линейные управляющие понимали суть проблем, которые нужно решать, постоянно заставляя менеджеров и специалистов предпринимать необходимые действия;
- Консультирование управляющих по вопросам компетенции персонала и его дальнейшего использования. При этом желательно, чтобы виды компании на специалиста совпадали с запросами конкретных работников;
- Информированность о новых образовательных программах. Велико значение консультирования по проблеме организации системы повышения управленческих навыков;
- Обеспечение возможности поиска лучших работников для назначения на высвобождаемые вакансии.

Это достаточно трудная работа, требующая от специалиста сильных аналитических возможностей, уверенности в себе и умения убедить руководство в своей правоте.

Высшее руководство ведущих компаний нелегко расстается со старыми планами. Несмотря на это, оно никогда не сомневается, что рост компетентности менеджмента жизненно связан с ростом прибыли. Оно видит ловушку в старом способе "сбивать сливки": ничего не делать, а сливки окажутся сверху. Оно понимает, что сложности бизнеса часто мешают сливкам быстро подниматься наверх. Развитие управленческих талантов - сложная работа, требующая грамотного управления.

Итак, наиболее важные проблемы менеджмента по развитию управленческих навыков и повышению компетенции кадров достаточно осложнены самим разнообразием используемых методов, различными целями и философией. Но внимательное их изучение выделяет общие тенденции.

В компаниях, где усилия по повышению квалификации наиболее успешны, линейные управляющие приняли на себя обязанность развивать управленческие навыки подчиненных, чтобы те, в свою очередь, совершенствовали знания, квалификацию и умения подотчетных им лиц.

Широкое распространение получил индивидуальный подход к каждому специалисту на основе учета его особенностей и перспектив.

Суть дела - в оценке человека. Сама оценка выступает как продолжительный, собирательный процесс. Чем больше перспективных специалистов тестируется в связи с предстоящими назначениями, тем больше менеджмент способствует сбору данных об индивидуальных возможностях специалистов и людских ресурсов самой компании.

Менеджмент развития управленческих навыков как средство принятия правильных кадровых решений зачастую напоминает практику планирования на длительный период. Обычно под стратегическим планированием понимается более организованный и продуманный подход к принятию решений, определяющих будущее развитие бизнеса компании. Так же и менеджмент, развивая управленческие навыки, может быть определен как средство, предоставляющее компании лучшую информацию и более взвешенный подход к организации управления и продвижения исполнительского персонала и специалистов туристской компании.

---

Мотивация деятельности менеджера

Некоторое время тому назад было замечено, что ряд успешно развивающихся и довольно-таки больших компаний начали терять большую часть менеджеров среднего звена управления. Год за годом эта тенденция продолжала нарастать. И, как отметили многие, проблема заключалась в том, что политика и методы, которые успешно работали в прошлом, больше не функционировали. Исследование подтвердило точность этого диагноза. Произошло смещение возрастного ценза группы менеджеров среднего звена. В результате чего он стал моложе.

И это не единственный показатель. Отмечается отход от старых методов и средств мотивации, которые все более утрачивают свои позиции. Это можно объяснить несколькими причинами. Например, медлительностью и слабостью, по мере того как новое поколение перспективных руководителей поднимается до уровня среднего и верхнего звеньев управления. У исполнителей формируется новая система мотивации. Фактически, происходит перегруппировка приоритетов мотивации.

В основе изменений лежат различия во взглядах между агрессивным и опытным поколением менеджеров и их более консервативными молодыми коллегами. Эти различия в основном базируются на трех факторах:

1. Руководители, которым больше 55 лет, сегодня подвергаются "травме переходного периода", в то время как те, кому теперь только за 30, "становятся взрослыми" в сегодняшней разрастающейся туристской экономике. Приобретя опыт на нескольких неудачах, эти менеджеры начинают больше доверять своим собственным возможностям.
2. Технологический взрыв туризма в 70-90-е гг. и изменения, которые последовали за этим, обеспечили возможность занятости молодым перспективным руководителям. А для преследуемых депрессиями их более старых коллег эти изменения имели лишь характер угрозы.
3. Из-за того, что молодой руководитель имел более формальную подготовку в отличие от своего старшего коллеги, он проявляет тенденцию быть менее терпеливым к "ритуалам системы".

Из этого следует, что сложившиеся и более опытные руководители установили сегодняшнюю мотивационную модель под влиянием своего собственного прошлого опыта. Однако, хотя молодой руководитель ожидает, что его зарплата будет увеличиваться неуклонно, он рассматривает деньги больше как способ роста как внутри компании, так и за ее пределами, нежели как стимул или средство мотивации. А очередная попытка опытных руководителей выступить с мотивированной угрозой отказа может означать для молодого руководителя "поход" по иным туристским маршрутам.

На самом же деле мотивационные ограничения, как представляется, всегда будут под рукой у руководителей компаний. Ведь даже набор наиболее перспективных выпускников образовательных учреждений становится чрезвычайно трудным, так как все больше и больше этих проявивших себя молодых людей берут на работу в туристские организации и учреждения.

Учитывая эти изменения, компании начинают разрабатывать новый комплект мотивационных методов. Примечательно, что среди них и так называемые растущие компании, естественно характеризуемые относительной молодостью руководителей. Для примера: в двух самых быстро растущих корпоративных объединениях - Российской ассоциации туристских агентств (РАТА) и Национальной туристской ассоциации (НТА) - по экспериментальной оценке руководителей возрастной категории под 40 лет составляют соответственно 30 и едва ли 3 %. А во вновь возникшем в 1998 г. общероссийском общественном объединении - Всероссийском народном туристском обществе (ВНТО) - более 90 % руководителей - лица в возрасте до 25 лет, а членский состав объединения также на 90 % - лица в возрасте до 23 лет.

Опыт сравнительно ограниченного числа успешно развивающихся и быстро растущих компаний сегодня может пролить некоторый свет на то, с чем предстоит столкнуться компаниям в последующий период. Ни один из анализируемых ниже методов мотивации не является полностью новым. Однако опыт указывает на отдельные приоритеты.

Отсюда вытекает вывод: одинаковых методов мотивации нет и никогда не будет. Поэтому необходимо рассмотреть следующие наиболее важные направления будущих методов мотивации:

- значимость окружения;
- побуждение стремления к работе;
- эффективные возможности роста карьеры;
- более эффективную оценку исполнения;
- систему оплаты;
- потребность в дисциплине труда.

---

Значимость окружения

Очевидно, что фактор влияния окружения будет играть огромную роль в мотивации будущего. Президент одной крупной компании, чья фирма недавно переехала в новое помещение, сказал: "Вы будете смеяться, но я верю, что этот переезд был наиболее важным решением, которое я принял как президент компании с точки зрения пользы для наших акционеров. Он, кажется, отучит нас от нашей старой привычки смотреть назад, так как старое здание являлось постоянным мостом в прошлое. Люди стали более ответственно относиться к своей работе, в результате чего в значительной степени увеличилась результативность труда. Наш новый взгляд вышел далеко за пределы компании к нашим потенциальным клиентам, которые, бывало, игнорировали нас, а сейчас стремятся стать нашими поставщиками".

Главным здесь является то, что окружение, как психологическое, так и физическое, может быть критическим фактором для успеха предприятия и для людей, работающих на нем. Важность этого как элемента в мотивации исполнителя может игнорироваться из-за того, что она затмевается множеством событий, влияющих на компанию собственной деятельностью, нарушением последовательности топ-менеджмента и т. д. Окружение может быть представлено как сумма всех факторов, помогающих организовать туристскую деятельность.

Кроме того, реального изменения окружения не так-то легко достигнуть. Необходима подготовка, чтобы удалить все ранее проявлявшиеся привычки. Окружение в средней компании отражает совокупное влияние организационных характеристик руководства. Редко, когда среда в корпорации бывает сознательно разработана. Но по мере того, как компании начинают видеть свои мотивационные модели более ясно, все больше и больше организаций будут стараться разработать необходимые условия для конкурентоспособности при выполнении работы.

Побуждение стремления к работе

Еще одним ключевым компонентом в будущей системе административной мотивации может выступить фактор побуждения желания работать лучше.

Так, в период 1994-1996 гг., когда авиакомпания "Аэрофлот" возглавлялась бывшим министром обороны СССР, за один год компания теряла больше денежных средств, чем любая другая авиакомпания в Европе. В конце 1995 г. руководство было заменено, и через год "Аэрофлот" сообщил о выравнивании своих доходов. Руководство оживило больную компанию с помощью мощной мотивации исполнителей к повышению эффективности в работе авиакомпании. Отчаянные условия той ситуации потребовали принятия срочных мер. Были установлены цели, которые притягивали к себе энергию каждого исполнителя. Результирующее побуждение определило главную цель миссии и вдохнуло новую жизнь в компанию.

Но компании, терпящие бедствие, не ограничиваются побуждением как инструментом руководства. Никто из тех, кто работал в управлении туристским бизнесом, например, в период 1993-1997 гг., в частности, в таких туроператорских организациях, как "Роза ветров", "Ланта-Тур", "Академсервис" и др., не смог отказаться от всестороннего поиска методов развития системы продаж как сферы выполнения порученной работы. Решения в таких компаниях принимались в кратчайшие сроки, с учетом на конъюнктуры туристского рынка.

В этих же компаниях побуждение было частично вызвано, конечно, и постоянным давлением изменяющихся туристских технологий. Новые процессы, новые используемые материалы, новые туристские продукты - все отражалось в служебных обязанностях персонала. Никакие сердечные волнения не принимались в расчет, в том числе и в момент, когда обязанности одного исполнителя передавались другому. К сожалению, такая перегруппировка случается в каждом турагентстве довольно часто. Изменения становятся приемлемыми, только если они суть потребности и становятся очевидными.

Побуждение исполнителей не может быть создано исключительно давлением сверху. Но "критическая искра", которая генерирует показатель побуждения в компании, должна быть предвидена руководством, которое ставит перед своей организацией цели и убеждено в их необходимости.

Президент компании, конечно, должен лично возглавить задуманное управленческое решение, добиваясь полного обеспечения поставленной цели и сокращения уровня затрат на управленческий состав.

Очевидно также, что на некоторых предприятиях побуждение может быть сгенерировано легче, чем на других. Авиалиния, например, имеет множество направлений для оценки своей работы, как-то: багажная обработка, жалобы пассажиров, перепродажа мест, поломки оборудования и т. д. Но если управление верхнего звена не использует это достаточно эффективно, то никакое побуждение, никакая мотивация не смогут ничего улучшить или изменить. На предыдущем примере видно, что некомпетентное управление компании "Аэрофлот - Российские международные авиалинии" имело в своем распоряжении все эти меры, но не использовало их, а новое управление использовало их полностью и получило соответствующий результат.

Однако туристская практика знает, что лидер может внести побуждение даже в отлаженное дело. Например, в одной компании разработали конкурентоспособную внутреннюю среду с целью осуществления ряда организационных перемещений. Сначала компания была разделена на четыре отдела. Затем возникла конкуренция между ними в таких областях, как темп роста, эксплуатационные издержки и издержки расширения. Были установлены годовые цели для компании в пределах этих четырех отделов. Одновременно формировались методики оценки исполнительского мастерства персонала. В конце концов ряд работников получили продвижение по службе, в первую очередь те руководители, которые наиболее отличились при достижении этих целей.

Внутренняя конкуренция преимущественно базировалась на основе изменений показателя побуждения, что естественно требует изменения среды в самой компании и способствует конструктивной конкуренции в поисках новых подходов к организации и мотивации труда.

---