Важно также учитывать, что наряду с внешней, формальной, относительно статичной структурой в организации всегда существует неформальная структура, связанная с личными отношениями работников, с их симпатиями и антипатиями. Она тоже может влиять на свободу выбора приемов менеджмента. Руководитель, организуя работу, Должен учитывать и это.

Организация — не только относительно статичная структура (изменения в ней происходят постоянно, если не в персональном составе, то в перераспределении ролей, конкретных задач), это и отношения внутри нее, и процессы, происходящие в ней. Это предполагает необходимость введения следующих управленческих шагов:

1. Определение рациональной формы разделения труда (руководитель определяет задания сотрудникам);

2. Регламентацию функций, работ, порядок их выполнения (обычно это предусмотрено в должностных инструкциях, приказах, устанавливающих, какую область работы курирует тот или иной заместитель директора, за деятельность каких подразделений он отвечает, какие обязанности возложены, скажем, на группу информации, библиотеку, отдел сбыта на предприятий, главного механика и т.д.).

Важнейшая часть процесса менеджмента — коммуникации. Они представляют собой межличностное и организационное общение (служащих разных рангов, вышестоящих и нижестоящих органов и организаций, общение с негосударственными организациями). Цель общения состоит в передаче информации, распоряжений, указаний, отчетов и докладов нижестоящих органов. Это может быть сделано на совещании, по телефону, путем рассылки письменных инструкций и представления письменных отчетов, лично. Коммуникации осуществляются путем прямой и обратной связи. Менеджмент эффективен только тогда, когда присутствуют оба эти компонента. Не зря среди эффективных менеджеров популярен следующий тезис: «Чтобы организовать эффективную коммуникацию, нужно подавить шум (устранить неясности в сообщении) и организовать обратную связь.»

При коммуникациях возможны помехи. Так, руководитель контролируемого объекта не подписывает акт проверки по каким-то причинам, хотя и не отказывается сделать это. В результате задерживается выполнение соответствующих указаний об исправлении недочетов. В процессе менеджмента возможны также искажения (например, даны неверные указания, сознательно искажены сообщения, с тем, чтобы преувеличить результаты работы, информационные перегрузки, когда из-за малозначительных сведений невозможно составить общее впечатление, множество ступеней, которые проходит информация, прежде чем она поступает к руководителю, и на каждой ступени происходит сортировка информации).

Серьезной проблемой управленческого процесса является правильность восприятия информации, отчетов, приказов, распоряжений. Одно и то же сообщение, указание, слово может иметь разный смысл для разных органов, государственных служащих и граждан. Неправильное восприятие возможно и при невербальных коммуникациях (жестом, мимикой), когда, например, начальник добродушно улыбается, объявляя подчиненному выговор.

---

Для преодоления преград в процессе коммуникаций при менеджменте обычно рекомендуется соблюдать пять условий:

1)  Ясность и однозначность сообщений (указаний, докладных записок и т.д.). Из этого следует, что никогда не следует стремиться в одном предложении документа отразить слишком много мыслей;

2)  Полнота. Упрощение информации, ее частичное представление может исказить события и управленческую картину действий;

3)  Краткость. Длинные и бессвязные докладные записки, приказы, послания только вредят делу, запутывают его и затрудняют принятие решения;

4) Конкретность. По абстрактным сообщениям и отчетам («усилили», «приняли меры», «мобилизовали все силы» и т.д.) трудно представить действительную картину состояния дел;

5)  Объективность. Сообщение бесполезно и даже вредно, если оно неверно.

10. Учет, контроль, анализ

Контрольно-аналитическая функция менеджмента предполагает учет, контроль и анализ. Это не значит, что данные слагаемые реализуются именно в такой последовательности. И, тем не менее, они возможны, а часто необходимы на каждом этапе менеджмента.

Какой-либо учет, хотя бы без документального оформления, руководитель ведет всегда. Он держит в памяти задания, поручаемые государственным служащим, и учитывает их, стремясь распределять их равномерно. Формализованный учет ведется во всех коллективах, он необходим при подготовке отчетов о работе за год и т.д.

Более сложные формы учета связаны с созданием картотек (примером является каталог библиотеки), специальные формы учета существуют для персонала (карточка государственного служащего, личное дело, трудовая книжка, куда записываются продвижения по службе, поощрения). Среди технических средств наиболее надежным и эффективным является компьютер. Он позволяет быстро отыскать любые занесенные в файл сведения.

Текущий, оперативный учет ведется в отношении явлений, которые функционально подконтрольны соответствующему органу публичного управления, организации. Все они собирают и обобщают статистические данные. Милиция ведет учет разного рода правонарушений, органы охраны природы подсчитывают количество животных на определенной территории, органы, ведающие землеустройством, учитывают количество сделок с землей в определенном районе. Общественные объединения собирают данные о динамике развития объединения, возрастном составе его членов и т.д. Эти данные собираются десятки лет. Обработка учетных данных позволяет установить, во-первых, состояние тех или иных явлений, а во-вторых, тенденции их развития. Выявив те или иные тенденции, можно принять соответствующие управленческие меры (например, разрешить или запретить охотникам отстрел животных в определенных регионах, повысить стоимость охотничьей лицензии при оскудении ресурсов), принять меры для ориентации общественного объединения для тех или иных слоев населения, изменив, в частности, программу и устав, формы пропагандистской работы.

---

Разносторонний характер и множество форм имеет контроль. Как говорилось, контроль — одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения. В государственном и муниципальном управлении контроль в публичном управлении субъекта федерации, территориальной автономии направлен, прежде всего, на соблюдение законности и дисциплины. Каждый руководитель организации обязан, с этой точки зрения, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы.

В сфере государственного и муниципального управления, управления коллективами осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в Украине есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур. Существуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В Украине это, в частности, региональные надзоры.

По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).

Учет и контроль — предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен определенный контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть.

Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса.

---

11. Лидерство руководителя и стиль руководства

Важный компонент руководства — лидерство, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматическое лидерство. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Наиболее удачное сочетание: руководитель — одновременно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требований. В их числе:

1) Концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);

2)  Полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);

3)  Аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

4)  Настойчивость и методичность в достижении цели;
5)  Оперативность;

6)  Умение понятно изложить и передать свои идеи;

7)  Коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);

8)  Определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют ограничения для занятия должности руководителя, к числу которых относятся:

1) Неспособность определять цели;

2)  Заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3)   Неспособность принимать качественно оптимальные решения;

4)   Неумение владеть собой в критических ситуациях;

5)   Неумение формировать работоспособный коллектив;

6)   Неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

7)   неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Руководитель - лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, сложившейся ситуации и др.

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Такой способ управления всегда малокоммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает иногда руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.

---

Большое значение имеет правильное управление конфликтными ситуациями. Конфликт — столкновение противоположных интересов, целей, тенденций, позиций. Он может иметь двусторонний характер (например, начальник и подчиненный, группа подчиненных, выступающих против другой группы) и более сложный, многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственными требованиями).

Причины конфликтов многообразны. Они могут иметь объективный и субъективный характер. Некоторые объективные причины связаны с распределением ресурсов. Ресурсов всегда не хватает, по крайней мере, по представлениям данной организации, ее членов и руководства. Другой объективной причиной конфликта может явиться необходимость выполнять задания совместно или необходимость одновременного выполнения нескольких взаимозависимых заданий. Такие конфликты связаны с тем, что всегда неизбежны различия в подходах, хотя бы частного характера. Еще один вид конфликтов связан с различиями в целях, которые ставят перед собой государственные служащие, их группы, подразделения в организации. Здесь следует учитывать, что организация состоит из разных людей, а у каждого из них могут быть личная цель и свое понимание целей организации. К конкуренции могут привести различия в представлениях о ценностях (например, персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость, возможность творческого поиска, и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам выполнения работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, конфликт может оказаться неизбежным). Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководителя и подчиненных.

В центре конфликта обычно находится руководитель, публичный менеджер. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит. Его задача — увидеть назревающий конфликт, вовремя вскрыть его (фактор времени может стать решающим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведение, соответствующий стиль руководства способны предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться.

Существует множество классификаций конфликтов. Они бывают функциональными и дисфункциональными. Не всякий конфликт — явление негативное. Если он способствует решению служебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности государственного служащего, раскрытие его способностей и потенциала, это конфликт функциональный (конструктивный). Конфликт дисфункционален (деструктивный конфликт), если в его основе лежит стремление одержать победу любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный характер, вызывает ухудшение морально-психологической ситуации в коллективе, ведет к срыву заданий, отрицательно сказывается на личных контактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д.

---