Предвестником конфликта является стресс (напряжение) в коллективе или у отдельного его члена. Причинами стресса работника могут быть личные неприятности (смерть близких людей, развод, бессонница, употребление алкоголя и др.), неприятности организационного характера (неопределенность служебного положения, плохие условия работы, неверное отношение начальника, изменения в руководстве организацией). Стресс в коллективе может быть связан с реорганизацией, назначением нового, нежелательного для коллектива начальника и т.д. Определенное напряжение в работе допустимо и даже может быть полезно для активизации деятельности коллектива, например при выполнении срочных заданий. Чрезмерный и постоянный стресс снижает эффективность управленческой деятельности организации, и руководитель должен принимать меры, чтобы исключить такие состояния. Чрезмерный стресс — прямая дорога к конфликту.

Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс. На первом этапе складывается конфликтная ситуация (наметились противоречия, но открытого столкновения еще нет). Предпосылкой конфликта может стать интрига, распространение слухов, каких-то порочащих сведений. Если конфликт возник, то в нем участвуют разные стороны. Это могут быть оппоненты (лица с разными подходами к решению задачи), подстрекатели, организаторы, пособники, непосредственно в конфликте не участвующие. Задача менеджера — локализовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать).

Второй этап конфликта — инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руководителю следует стремиться предвидеть возможность инцидента и не дать возникнуть конфликту. Иногда, напротив, тлеющая предконфликтная ситуация тягостна, и инцидент может спровоцировать конфликт, который разрядит обстановку.

Третья фаза — открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (выдвижение обвинений, оскорбления), травле отдельных государственных или муниципальных служащих, саботажу (сознательным действиям, причиняющим ущерб управлению и другим сотрудникам организации), бойкоту (уклонению от служебных обязанностей), к расколу организации на враждующие группы, к массовым стихийным или организованным беспорядкам. Обязанность руководителя — принять все меры к восстановлению служебных отношений в организации, не позволять личным отношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей.

Руководитель должен уметь не только устранять нежелательные конфликты, но и управлять ими, а также использовать конфликт в интересах улучшения работы организации и ее сотрудников. Прежде всего можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта. При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противостояния нет оснований, и его продолжение бессмысленно. Однако если причины конфликта сохраняются, он может принять разрушительный характер.

---

Возможен путь приспособления к конфликтной ситуации, путь частичных уступок с какой-либо стороны. Однако таким способом невозможно решить проблему окончательно. Этот путь, как правило, не ведет к ликвидации конфликта, а улучшение ситуации имеет лишь внешний характер.

Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеальный вариант) состоит в совместном поиске и устранении причин, породивших конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, и всем не участвующим в конфликте членам коллектива. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, не «саморазрешаются». Надежды на это напрасны, уходит лишь время, осложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и иные меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона, моральных установок.

Методы, используемые руководителем для разрешения конфликта, обычно подразделяются на структурные и межличностные. Структурные методы связаны с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, переводом служащих на другие должности, улучшением материальных и иных условий работы организации и ее сотрудников.

Межличностные методы разрешения конфликта связаны с воздействием менеджера на поведение отдельных людей и их неформальных групп внутри подразделения. Для преодоления межличностного конфликта могут использоваться различные способы убеждения и принуждения. Руководитель может ограничиться беседой с конфликтующими служащими, может применить меры поощрения к служащему, которого в чем-то ущемили (например, повысить в должности, назначить премию, повысить в пределах тарифной сетки должностной оклад и т.д.). К числу мер принуждения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до увольнения в соответствии с законом служащего, который постоянно провоцирует дисфункциональные конфликты в коллективе, мешая организации выполнять ее управленческие обязанности.

Но важнейшей проблемой делового администрирования была, есть и будет проблема качественной оптимизации систем и процессов управления.

12. ДВА УРОВНЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

Преобразование всех сфер жизни нашего общества выдвинуло на первый план проблему эффективности деятельности руководителя– менеджера и проблему управленческого профессионализма. Это, в свою

очередь, поставило вопросы принципиального плана: что есть профессионализм управленца? Существуют ли инварианты профессионализма управленца? Какие уровни профессиональности

можно выделить? Какие факторы обеспечивают переход с уровня на уровень?

Когда употребляют понятие профессионализма, то обычно подразумевают, что деятельность специалиста соответствует некоторым внеиндивидуальным требованиям. Соответствие деятельности некоторой системе требований является сущностной характеристикой деятельности. Следовательно, необходимой предпосылкой профессионализма является наличие профессиональной системы требований к осуществляемой деятельности.

---

Достаточной предпосылкой выступает наличие образцов реальной деятельности, соответствующих этим требованиям.

Система требований имеет свою иерархическую структуру. Самый простой уровень – требования к конечному результату деятельности.

Более сложный уровень – система требований к процессу получения этого результата (результат с такими характеристиками должен быть

получен с помощью определенных технологий). Еще более сложный уровень – система требований к организации процесса получения результата

(результат с такими характеристиками должен быть получен с помощью таких-то методов при таком-то типе разделения труда, эти типы

таким-то образом связаны друг с другом и т.п.).

Самый высокий уровень, сохраняющий все предшествующие

требования, акцентирует внимание на системе требований к критериям организации процесса получения результата (результат

с такими характеристиками должен быть получен с помощью таких-то методов при таком-то типе разделения труда, который выбирается исходя из

таких-то критериев).

Функциональная структура профессионализма может быть представлена следующим образом: профессионализм относительно применения исходных

материалов, средств, способов применения этих средств, конечных результатов, путей перехода исходных материалов в конечный продукт,

профессионализм деятеля. Профессионализм деятеля можно еще разбить на элементы: профессионализм относительно понимания и принятия

содержания норм деятельностей (целей, планов, программ, технологий, методов, подходов и т.д.) и профессионализм относительно наличия требуемых способностей. Владение деятелем системой

профессиональных норм называется компетентностью.

Если мы акцент в деятельности ставим на деятеле, его способностях и способе участия в деятельности, то приходим к пониманию профессионализма, выраженному следующим образом: профессионализм деятельности – это качественная характеристика субъекта деятельности

– представителя данной профессии, которая определяется мерой владения им

современным содержанием и современными средствами решения профессиональных задач, продуктивными способами ее осуществления.

Управленческая деятельность – принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Основные психологические особенности управленческой деятельности можно свести к следующим:

1. Большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;

2. Творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;

3. Ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;

4. Значительная роль коммуникативной функции;

5. Высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

---

Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ

именуются функциями управления. Все содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для

того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определенными исполнителями и тем самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.

Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой и любой деятельностью. К таким функциям относят целеполагание,

планирование, организацию, координирование, стимулирование и контроль.

Функция целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, сложившейся в обществе, в подразделениях организации, с решениями вышестоящих руководителей. При всем том надо еще и уметь корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, менять их положение в системе ценностей.

Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации. Предпосылкой планирования является прогнозирование

– выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации в будущем.

Под функцией организации понимается процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, идей,

процессов. Функция организации заключается прежде всего в объединении элементов (людей, идей и процессов) в системное целое, в результате

чего образуется жизнеспособная, эффективная и устойчивая система.

Организация взаимодействия членов любого коллектива должна быть гибкой, оперативной, надежной, экономичной и самокорректирующейся.

Последовательность реализации функции организации

обычно следующая:

• определение целей, задач и особенностей

совместной деятельности членов организации;

• выявление потребности в ресурсах для осуществления

целей и обеспечение бесперебойного

снабжения этими ресурсами;

• установление последовательности действий

исполнителей, продолжительности и контрольных

сроков их выполнения;

• выбор способов осуществления необходимых

действий и взаимодействий людей для достижения

целей;

• установление между членами организации

необходимых организационных отношений (соподчиненности,

координации и др.);

• создание соответствующей мотивации у членов

организации в достижении стоящих целей.

Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов

---

эффективной организации взаимодействия следующие:

• специализация исполнителей;

• количественная и качественная пропорциональность

частей, образующих систему;

• параллельность действий;

• ритмичность деятельности.

После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или

механизма достижения целей. В этих случаях появляется

необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными

и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила

название функции координирования и регулирования совместной деятельности.

Функция стимулирования включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной деятельности.

Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:

• зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело;

• связь стимулов с целями деятельности организации;

• единство интересов подчиненного, организации и общества в целом;

• разумное сочетание моральных и материальных стимулов;

• сочетание стимулирования с мерами наказания и принуждения.

В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции

включает комплексное изучение деятельности и предполагает:

• наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных;

• сравнение ее параметров с заданной программой функционирования;

• количественную и качественную оценки эффективности деятельности;

• выявление отклонений, узких мест в развитии системы;

• выявление причин сложившегося состояния;

• определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.

Как правило, объем всех вышеперечисленных функций превышает объем реально выполняемых, в которых наблюдается определенная избирательность, предпочтение одних функций другим,

поэтому у каждого руководителя определяется свой стиль деятельности.

Таким образом, профессиональная управленческая

деятельность предъявляет к руководителю, входящему в эту деятельность, определенный набор требований. Если менеджер соответствует

этим требованиям, мы называем его профессиональным

управленцем. Понятно, что степень соответствия деятеля предъявленным ему требованиям может быть разная. Тогда качественно определенные степени соответствия менеджера требованиям профессиональной деятельности

---