Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ АЗС «ГАЗПРОМНЕФТЬ» Г. КРАСНОТУРЬИНСКА.pdf

Учитывая, что любые изменения в компании вызывают сопротивления, представляется целесообразным для сотрудников АО «Газпромнефть» применять некоторые методы стресс-менеджмента.

Мероприятия стресс-менеджмента в АО «Газпромнефть».

1. Хотя бы частично нейтрализовать воздействие неизбежно сопутствующего внедрению инноваций стрессора: страха за будущее. Полностью побороть его вряд ли удастся, но даже незначительное уменьшение скажется на общей атмосфере в компании. Информационный вакуум следует устранить – и лучше всего это получится у специалиста по кадрам, должность которого должна быть введена в АО «Газпромнефть».
2. Необходимо установить, какие именно моменты, кроме присущих инновационных изменений, чаще всего служат причинной стресса в АО «Газпромнефть». Многие из них довольно легко можно нейтрализовать путем обучения персонала. Для обучения сотрудников способам самопомощи работы со стрессом можно ограничиваться только тренингом или семинаром по тематике стресс-менеджмента.
3. При патологической нехватке времени поможет курс по тайм-менеджменту. Давление тяжкого груза ответственности на «руководство» можно снять, пройдя курс по обучению навыкам делегирования полномочий, например, такой, как курсы «Эффективное управление персоналом». Несовершенство профессионального взаимодействия преодолевается в группе по развитию коммуникативной компетенции. Другие вопросы, которые требуют исключительно индивидуального подхода, в сфере кадровой политики, с помощью одного обучения нельзя решить, необходима практика.
4. Информационная перегрузка чрезмерно увеличивается за счет внедрения новых технологий или увольнении сотрудников, а затем распределении их рабочей нагрузки среди оставшихся, часто появляется даже не как логическое продолжение инновационных изменений, а просто потому, что люди не были готовы к грядущим изменениям, и им не дали времени, чтобы привыкнуть к ним.
5. Неважный психологический климат в АО «Газпромнефть» также связан с отсутствием деятельности для тимбилдинга (это либо хорошо организованное корпоративное мероприятие, или даже просто общение на внутреннем сайте).
6. Решению личных проблем кого-либо из сотрудников компании поможет «разговор», «подарок» в виде двух дней отдыха. Даже если нет возможности материальной поддержки, есть время, чтобы поговорить с человеком - это означает использовать технологии управления стрессом. В конечном счете, это одна из обязанностей HR-специалиста и руководителя.
7. Начало формы
8. Конец формы

Как известно, любое изменение вызывает стресс. Реализация любого проекта или внедрение нового подхода, изменение организационной структуры – все это вызывает внутреннее сопротивление сотрудников.

Для преодоления сопротивления изменениям следует использовать ряд методов (рисунок 14). Служба управления персоналом компании должна работать с лидерами. Лидер должен быть наставником коллектива предприятия, он предлагает обучение и наставничество.

INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET

Рисунок 14 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Менеджер, прошедший коучинг, помогает сотрудникам лучше понять цели и задачи организации, чтобы повысить степень их принятия. Это повышает осведомленность сотрудников о работе коллектива и компании в целом.

Таким образом, в компании будет реализована основная цель коучинга - повышение эффективности работы за счет положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов. Прямым результатом должны стать результаты, представленные в таблице 13.

Таблица 13 - Результаты обучения руководителя АО «Газпромнефть»

Реализация стратегии с человеческими ресурсами позволит расширить полномочия кадровой службы, которые должны быть выполнены (рисунок 15), в ее структуре приоритетное значение займет консультативная функция, функция прогнозной информации, функция стимулирования и развития персонала. Кроме того, до глобальных изменений на предприятии, службе персонала необходимо провести обследование, которое выявляет уровень восприимчивости работников и создать программу обучения, чтобы улучшить трудовые показатели, провести разъяснительную работу с персоналом для снятия напряжения, провести работу с руководством.

РЕАЛИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

Непрерывное обучение

Руководство

Отдел кадров

Инновационные работники

Остальной персонал

- Обучение общему и инновационному менеджменту

- Овладение различными передовыми приемами работы с персоналом (коучинг, НЛП)

- Организация обучения работников

- Проведение анкетирования перед значительными инновационными преобразованиями

-Мотивация

- Обучение

- Дополнительное обучение для оказания услуг на новом оборудовании (автоматических АЗС)

Рисунок 15 - Реализация кадровой стратегии АО «Газпром Нефть»

Особенность управления персоналом в бюрократической организационной культуре. Бюрократическая культура основывается на мотивах удовлетворенности сотрудников политикой вознаграждения, отношениями с администрацией, информированием о делах организации. Приоритетными мотивами являются мотивы для удовлетворения жизненно важных преимуществ и статусные мотивы.

Для бюрократической культуры, стимулы, как правило, должны иметь, например, форму «тринадцатой зарплаты», которая выплачивается всем работникам в конце года независимо от заработной платы каждого работника. При выплате заработной платы часто отмечается склонность многих менеджеров за усреднения там, где требуется большая дифференциация. Чтобы избежать уравниловки, в АО «Газпромнефть»следует обеспечивать дифференциацию работников, но не обязательно в жесткой форме.

Таким образом, материальное стимулирование в бюрократической культуре должно выглядеть следующим образом: премиальная часть должна занимать минимальную долю фонда оплаты труда, обязательны выплаты «тринадцатой зарплаты» (зарплата, скорректированная на коэффициент, зависящий от деятельности организации), единовременные выплаты в день рождения сотрудника, день рождения организации и другие знаменательные даты или события.

Начало формы

Конец формы

Разработка системы мотивации персонала АО «Газпром Нефть».

При проведении в компании серьезных изменений неизбежно возникает вопрос об изменении системы мотивации. Основным заблуждением руководителей является стереотипное мнение о том, что мотивация бывает только материальная. В результате в АО «Газпромнефть»неверно подходят к системе мотивации. По результатам анализа видно, что в компании больше внимания уделяется материальной мотивации, нежели нематериальной, что необходимо учесть при разработке мотивационной системы. Система мотивации должна включать в себя следующие элементы (рисунок 16):

• постоянную часть оплаты труда;
• переменную часть оплаты труда;
• программы социальной поддержки и корпоративных гарантий;
• нематериальное вознаграждение.

Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять при изменении внешних условий. Такими базовыми условиями являются:

• прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам;
• эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ

Постоянная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда

Нематериальное вознаграждение

Программы соц.поддержки и корпоративных гарантий

Направлен на:

Привлечение и закрепление специалистов

КАЧЕСТВО ТРУДА

Стимулирование стабильной результативности деятельности и целевого поведения в долгосрочном периоде

Стимулирование достижения конкретных результатов деятельности

Освоение корпоративных норм и ценностей компании

Рисунок 16 - Система мотивации труда в АО «Газпром Нефть»

Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации:

• гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса;
• справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности — для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда;
• управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.

Когда в компании внедрена эффективная система труда и внедрена прозрачная система вознаграждения, где отражена увязка вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценность для организации, становится возможным разработать механизмы, которые позволят оценить эффективность системы мотивации.

На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно построить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника. Это очень важный аспект, потому что существование таких механизмов дает возможность тонкой настройки системы путем изменения ключевых показателей эффективности и трансформации его базовых принципов. Кроме того, повышение лояльности и удовлетворенности сотрудников способствует регулярному проведению праздников: день рождения компании, день нефтегазовой промышленности, конкурс на лучшего автозаправщика и т. д.

Таким образом, сбалансированная система мотивации имеет следующие характеристики:

– уровень оплаты труда в компании соответствует рыночному;

 система оплаты труда проста и справедлива;

 для оценки результатов применяются объективные критерии;

 критерии доступны и каждый сотрудник понимает, за что он получает зарплату и бонусы;

 компенсации и механизмы их расчета известны каждому сотруднику.

3.2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

В рамках данного исследования и вводимых инноваций по замене стандартных АЗС автоматизированными, предлагается направить на бесплатное переобучение 40 сотрудников (операторов, кассиров) и 30заправщиков. В таблице 14 представлены затраты на обучение.

Повышение квалификации в 2019 году пройдет 20 человек, что на 1 человека больше по сравнению с 2018 годом. Затраты на переобучение и повышение квалификации составят 420 тыс. руб.

На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2018 году составляли 2,5 тыс. руб., в 2019 году составят 4,67 тыс. руб.

Таблица 14 - Подготовка и повышение квалификации кадров АО «Газпромнефть» (г. Краснотурьинск) в 2017-2019 гг.

Обучение и переобучение персонала компании АО «Газпромнефть» должно осуществляться на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Отсутствие повышения квалификации с отрывом от производства заключается в том, что оно связан с определенными издержками, как для компании, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду и т. д.