Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ АЗС «ГАЗПРОМНЕФТЬ» Г. КРАСНОТУРЬИНСКА.pdf

Таблица 9 - Единовременное пособие, выплачиваемое в ПАО «Газпромнефть» в связи с уходом на пенсию^[16]

Материальная мотивация в ПАО «Газпромнефть»выражается в различные рода стимулировании. Стимулирующие выплаты производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определены в трудовом договоре. В систему премирования ПАО «Газпромнефть» входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение плана производства);
• единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• вознаграждение за непрерывный стаж работы;
• вознаграждение по итогам года.

Нематериальная мотивация в ПАО «Газпромнефть» сводится к следующему:

1) Предоставляется возможность повышения квалификации.

2) Рабочие места оснащены современной техникой и оборудованием.

3) Организована комната отдыха и приема пищи.

В целях изучения кадровой системы предприятия и оценки степени удовлетворенности работой, использовалась методика, основанная на подходе, предложенном Уткиным Э.А. и Кочетковой А.И., которые выделяют поддерживающие и мотивирующие факторы.

Все факторы, которые могут влиять на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу, поддерживающие (или сдерживающие) факторы, создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности сотрудников. Однако мотивационные факторы могут значительно повысить удовлетворенность сотрудников, при соблюдении всех необходимых условий.

Соответственно, те и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности персонала, но степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп.

Все факторы, используемые в предлагаемом способе, приведены ниже в таблице 10.

Начало формы

Конец формы

Таблица 10 - Факторы удовлетворенности работников^[17]

Далее оценивается удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивалась по следующей шкале (таблица 11).

Таблица 11 - Шкала для оценки ответов персонала^[18]

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные баллы (от 1 до 10) складываются и делятся на количество полученных анкет. Результатом является индекс удовлетворенности работника.

Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, только с указанием должности, посредством рассылки опросников по внутрифирменной электронной почте, эти коэффициенты рассчитывались для определенных профессиональных групп и/или подразделений компании. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала одного из подразделений ПАО «Газпромнефть» - сети заправочных станций АО «Газпромнефть» г. Краснотурьинска. Индекс удовлетворенности персонала по категориям работающих представлен на рисунке 13.

Начало формы

Конец формы

INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рисунок 13 - Индексы удовлетворенности работников^[19]

Из рисунка 13видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем
не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. На практике это выражается в пассивности и равнодушии, которые преобладают у большинства сотрудников.

Факторные оценки удовлетворенности, которые показывают влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников АО «Газпромнефть» по расширенному перечню критериев представлены в приложении 1.

Темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности»персонала.

На основании полученных результатов можно сформулировать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования в АО «Газпромнефть» с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников. В анкету были включены вопросы о влиянии кризиса на систему управления персоналом. Как видно по итоговым оценкам, кризис негативно отразился в целом почти на всех работниках, кроме топ-менеджеров. Наиболее низкая удовлетворенность наблюдается среди рабочих, так как снижение объемов продаж привело к некоторому снижению зарплат по данной категории персонала.

По итогам проведенного исследования видно, что наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности.

Ключевыми факторами, которые влияют на удержание и привлечение рабочих кадров, являются:

• возможность профессионального и личностного роста;
• переменная часть зарплаты, которая зависит от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать;
• признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);
• атмосфера здоровой состязательности в коллективе;
• физические условия труда, оснащенность рабочего места;
• корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;
• полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития);
• участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом этих факторов программа по стимулированию персонала и по повышению удовлетворенности трудом в АО «Газпромнефть»должна включать в себя следующие блоки:

• реорганизацию системы оплаты труда рабочих;
• регулярное обучение, переобучение и развитие сотрудников;
• улучшение физических условий труда рабочих;
• разработку системы нематериальных поощрений;
• разработку программы всеобщей вовлеченности работников.

Данный подход позволит повысить удовлетворенность трудом, увеличит лояльность сотрудников в компании, предотвратит текучесть кадров среди рабочих, улучшит трудовую дисциплину.

Таким образом, обобщая выводы, сделанные на основе материальной и нематериальной мотивации работников компании, следует, что использование финансовых стимулов является стандартным, есть инновационные подходы к оплате: бонусы и другие стимулы. Отрицательную характеристику получил акцент на материальную мотивацию, в результате чего меры нематериальной мотивации, можно сказать, не распространяются на всех.

Анализ удовлетворенности персонала работой показал, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество работы, но, тем не менее, по шкале введенный индекс удовлетворенности по-прежнему чуть ниже нормы. Практически это выражается в пассивности и безразличии, которое преобладает среди большинства работников.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

3.1 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ ПО МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

По итогам проведенного анализа, можно обозначить следующие проблемные зоны предприятия в сфере мотивации персонала(таблица 12).

Таблица 12 - Проблемы предприятия в сфере мотивации персонала и мероприятия по их устранению

Рассмотрим основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в АО «Газпромнефть».

В рамках данного исследования для удовлетворения потребностей предприятия предлагается кадровая стратегия под названием оптимизация затрат (вместо стратегии переноса капитала, которая состоит в ужесточении затрат).Кадровая стратегия оптимизации затрат характеризуется отсутствием сокращений персонала. Стратегия реализуется за счет изменения системы мотивации и основана на снижении базовой части зарплаты и премиальных в зависимости от результатов деятельности как специалиста, так и предприятия в целом. Грамотно проведенной оптимизации должна предшествовать тщательная оценка ситуации, прежде чем принимать любые изменения, которые позволят по итогу не только сократить расходы, но и повысить производительность и лояльность сотрудников, которые остаются на предприятии, а также заложить основы выхода из состояния стагнации в условиях всеобщего экономического кризиса и успешно реализовать проект по переходу на автоматические автозаправочные станции.