Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Сущность и понятие кадровой стратегии).pdf

Таблица 2.4

Структура персонала по образованию в
ООО «Сарсенбаев»в 2013-2015 гг.

По данным таблицы 5 видно, что в 2015 г. на долю персонала с высшим образованием приходится около трети персонала (28,7%%), работников со средним специальным образованием чуть меньше половины (45,5%) и со средним образованием 24,7%. Все руководители имеют высшее образование, а среднее образование приходится на группу рабочих. Выявление образовательной структуры персонала необходимо при выявлении трудового потенциала каждого работника. Структура персонала по стажу представлена в таблице 2.5

Таблица 2.5

Структура персонала по стажу работы в
ООО «Сарсенбаев» в 2013-2015 гг.

Анализ стажевой структуры персонала показывает, что в 2015 г. наибольшая доля персонала приходится на стаж 1-3 года (47.8%), около трети персонала работают 3-5 лет (35,4%), эти доли стажевой структуры несколько увеличились. Тех, кто проработал 5-10 лет всего 14,6%, и доля тех, кто проработал в организации более 10 лет осталось всего 2,2%. Нового персонала в 2015 г. в организацию не принималось. Однако при возможном высвобождении части персонала в условиях кризиса предпочтение на сохранение в должности отдается опытным работникам. А среди персонала с небольшим стажем необходимо выявление наиболее перспективных работников.

Женская часть персонала представлена среди служащих (например, бухгалтер, менеджер по кадрам) и специалистов (менеджеры по продажам и др.).

Повышение квалификации приобретает большое значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с организации связан с необходимостью изменения специальности.

Такая стратегия является необдуманной и призвана «перестраховать» организацию от возможных убытков, что является неоправданным, так как организация имеет контракты на несколько лет вперёд.

В данной ситуации наиболее приемлемо было бы перевести часть персонала на неполный рабочий день, или сокращать руководящий аппарат, который является чрезмерно большим, т.к. в среднем на 5 работников приходится 1 руководитель.

Также стоит сказать о том, что в результате сокращения штата, должностные обязанности уволенных работников легли на плечи тех, кто остался, увеличив таким образом трудовую нагрузку.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Как говорилось выше, предприятие в период в 2013 – 2015 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Стратегия ООО «Сарсенбаев» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках. Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Сарсенбаев». У предприятия имеются серьёзные преимущества на рынке, возможность расширения доли рынка, благоприятные конкурентные условия, т.е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2015 г. руководство ООО «Сарсенбаев» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации, было уволено по сокращению 21-го человека.

Таким образом, в ООО «Сарсенбаев» имеются положительными аспекты управления:

- мотивация работников;

- анализ и влияние на внутреннюю среду организации.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

- игнорирование управления факторами внешней среды;

- недочеты в организационной структуре;

- сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления;

- применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации. Однако пересмотр планов организации в условиях кризиса диктует необходимость выявления кадрового ядра. В этом может помочь разработка программы антикризисного управления в области управления персоналом, которая ориентируется на стратегию организации в целом.

3. Пути по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Сарсенбаев»

3.1 Мероприятия совершенствованию кадровой стратегии

Сокращения не дают возможность оптимизации организационной структуры компании, создающейся, чаще всего, для роста бизнеса и оказывающейся неэффективной при экономическом спаде. Как результат, даже после выполненных сокращений, в организациях присутствует многоуровневая иерархическая структура, которая дорогая в обслуживании, а также сохраняются избыточные точки регулирования, замедляющие реакцию.

Основываясь этим, можно сформулировать данные мероприятия:

- сократить управленческий состав, по причине того, что уменьшение числа сотрудников негативно влияет на производительность и размер дохода организации. Еще один фактор на пользу этого предложения выступает в виде того, что в среднем на 5 работников в ООО «Сарсенбаев» приходится один руководитель;

- вместо того чтобы увольнять работников, возможно, необходимо переводить их на неполную рабочую неделю либо неполный рабочий день;

- еще один вариант: отправить в кратковременные неоплачиваемые отпуска персонал, при этом у сотрудника будут гарантии о сохранении рабочего места за ним;

- для экономии финансовых средств, ООО «Сарсенбаев» должно сократить или приостановить все расходы, которые не связанны прямым образом с производством товаров и получением дохода, а именно: материальное стимулирование (снизить размер надбавок, премий, количество бесплатных путевок и т.п.), частично заменить его на нематериальное; сократить управленческие и представительские расходы; расходы по социальным и культурным направлениям и другие.

Также нужно подчеркнуть, что были выявлены в организационной структуре недостатки ранее.

Предлагается организовать внедрение в линейно-функциональную организационную структуру матричную для того, чтобы более быстро реагировать на внешние факторы и лучше исполнять пожелания заказчика.

В этой структуре назначают ответственного за проект, что улучшает качество результата, а самое главное, уменьшает внутри предприятия «бюрократизацию».

Организационная матричная структура была разработана в космической области первоначально, и применялась в электронной промышленности, а также сферах высоких технологий.

Возникновение матричной структуры поясняется реакцией на потребность в проведении быстрых технологических изменений при максимальном эффективном пользовании высокой квалификации рабочей силы.

Конкретно высококвалифицированный персонал выступает как ключевой фактор конкурентоспособности ООО «Сарсенбаев».

Матричная структура представляется наложением проектной структуры на постоянную для определенной фирмы линейно-функциональную структуру управления.

Образуется так называемая двойная структура (матрица), которая представляет собой решетчатую организацию, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей.

В матричном подходе основополагающий принцип к построению организационных структур управления - это не усовершенствование деятельности определенных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия для реализации какого-либо проекта либо эффективного решения заданной проблемы.

Здесь данное требование выполняют за счет того, что параллельно с линейными и функциональными подразделениями в матричной структуре создают специализированых органах (проектные группы) для решения определенных производственных задач.

Данные проектные группы формируют при помощи специалистов подразделений, которые находятся на разных уровнях управленческой иерархии. Получается, главный принцип формирования матричной структуры – это развитая сеть горизонтальных связей, многие пересечения которых с вертикальной иерархией образуются посредством взаимодействия руководителей проектов и руководителей, линейных и функциональных подразделений.

Существует 2 вида матричных структур управления. В первом варианте осуществляется взаимодействие руководителя проекта и двух групп подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с прочим персоналом функциональных подразделений, подчиняющимся ему на временной основе и по ограниченному спектру вопросов. При этом сохраняют подчиненность данных исполнителей прямым руководителям подразделений, служб и отделов. При втором варианте у руководителя проекта временно находятся в подчинении только исполнители из функциональных соответствующих подразделений.

Руководителей проектов в матричных структурах, также как и в указанных ранее проектных, наделяют так называемыми проектными полномочиями.

Причем данные полномочия выражаются в прямых противоположностях: от полной линейной власти над всем спектром деталей проекта до практически консультационных минимальных полномочий. Выбор определенного варианта определяет вид прав, делегирующим ему высшим руководством компании.

В матричной структуре руководители проектов несут ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, которые относятся к этому проекту.

Для того чтобы они имели возможность этого добиться, все финансовые и материальные ресурсы по проекту передают в их полное распоряжение.

Руководители проектов имеют право определения приоритетности и сроков решения определенной задачи, в то самое время как руководители структурных подразделений лишь осуществляют выбор конкретного исполнителя и методики решения.

Достоинства матричной структуры проявляются в:

- интеграции различных видов деятельности фирмы в пределах реализуемых проектов и программ;

- в получении по большому количеству программ, проектов, продуктов высококачественных результатов;

- значительной активизации деятельности работников и руководителей управленческого аппарата как результат формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями, усиление уровня взаимосвязи между ними;

-в вовлечении каждого уровня руководителей и специалистов в область творческой активной деятельности по реализации организационных проектов и, в первую очередь, по ускоренному техническому усовершенствованию производства;

- в сокращении нагрузки для руководителей высшего уровня управления посредством передачи полномочий в принятии решений на средний уровень, сохраняя на высшем уровне единство координации и контроль ключевых решений;