Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Сущность и понятие кадровой стратегии).pdf

Итак, существует много методов измерения эффективности управление персоналом, много критериев, количественных и качественных показателей, целью которых наиболее точно измерить качество работы персонала, отдачу, которую имеет предприятие от персонала. Сегодня происходит трансформация понимания того, что лучше и стабильнее будет не то предприятие, где от персонала требуют постоянно увеличивать объемы производства, а то, где для персонала создают наиболее комфортные, приемлемые условия работы и он сам начинает стремиться отблагодарить свое предприятие трудом и преданностью.

2 Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО «Сарсенбаев»

2.1 Общая характеристика компании

История создания Группы Компаний «Сарсенбаев» началась в конце 90-х годов с основания небольшого предприятия, занимающегося реализацией рыбы, креветок и других даров моря.

Сегодня ООО «Сарсенбаев» одна из крупнейших компаний в Иркутской области, осуществляющих оптовую торговлю мясом, рыбой, морепродуктами, птицей, яйцом, как по области, так и в соседних регионах (Бурятии и Забайкальском крае).

ООО «Сарсенбаев» работает уже более 10 лет, и за это время накоплен колоссальный опыт, выработаны собственные традиции, сформированы прочные деловые связи с поставщиками. Компания предлагает огромный ассортимент продуктов питания. Вся продукция приобретается непосредственно у производителей, что позволяет контролировать ее качество, исключить длительное хранение и многократное замораживание и размораживание, а также формировать цены, ниже среднерыночных по региону.

На сегодняшний день группа компаний «Сарсенбаев» находится на успешном пути развития и приносит пользу городу и его жителям. Развивая успех, «Сарсенбаев» не стоит на месте и постоянно расширяется. На карте Ангарска появляются новые торговые точки, сейчас их уже 14. Также по городу и району осуществляет торговлю современная передвижная автолавка. Взамен торговым киоскам устанавливаются торговые павильоны, открываются магазины «S-Маркет». Расширяясь территориально, компания постоянно заботится и об увеличении ассортимента.

Стараясь стать покупателю ближе, «Сарсенбаев» стабильно участвует во всех ангарских ярмарках. Компания принимает участие и в продовольственных выставках в иркутском Сибэкспоцентре, а также задумывается о том, чтобы зайти на рынок областного центра.

Доля на рынке морепродуктов ООО «Сарсенбаев» на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Доля ООО «Сарсенбаев» на рынке

ООО «Сарсенбаев» постоянно проводит мониторинг цен на продовольствие и старается, чтобы предложения были доступнее, чем у коллег. Социальная ориентированность – неизменная политика компании.

Линейно-функциональная структура предприятия и структура управления, созданная по этому же типу, отличается рядом преимуществ, к которым относят:

1) оптимизация управленческих решений по категориям работников;

2) оптимизация рабочего времени высшего менеджмента предприятия;

3) повышение эффективности распоряжений линейных руководителей при условии привлечения специалистов.

К недостаткам организационной структуры предприятия и управления по линейно-функциональному типу можно отнести:

1) рамки ответственности не достаточно четко определены, так как сотрудник, подготавливающий управленческие решения не принимает участия в их проведении в жизнь;

Финансовый директор

Бухгалтерия

Экономический отдел

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Кассир

Бухгалтер по зарплате

Главный экономист

Экономист

Главный маркетолог

Менеджер

Отдел кадров

Секретариат

Рисунок 2.2 - Структуры функционального штаба

2) инерционность при реакции на быстро меняющиеся условия внешней среды предприятия;

3) вероятность появления конфликтов между функциональными и линейными структурами;

4) жесткие взаимоотношения между организационными единицами субъекта хозяйствования вследствие наличия формальных правил и процедур, что снижает быстроту реакции при принятии управленческих решений;

5) сильно развитая вертикальная составляющая, которая ведет к чрезмерной централизации.

В нынешних условиях, когда предприятие осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в период кризиса, такая структура позволяет жестко мобилизовать все ресурсы для сохранения устойчивого положения на рынке и поддержание достойного уровня конкурентоспособности. Но и такая система управления тормозит развитие предприятия. Поэтому надо искать новые подходы к формированию организационной структуры предприятия и управления им.

2.2 Анализ финансовой деятельности организации
ООО «Сарсенбаев»

Проведем анализ деятельности компании за 2013-2015 года. Для этого проведен анализ баланса и отчета о финансовых результатах[14]. Анализ баланса проведем в таблицах 2.1.

Таблица 2.1

Анализ актива ООО «Сарсенбаев» за 2013-2015 года

Продолжение таблицы 2.1

Общая сумма баланса за 2013-2015 года увеличилась на 44,4%. В части актива баланса это произошло в основном за счет запасов на 38762 млн.руб. или на 58,3%, дебиторской задолженности на 12179 тыс.руб. или 64,3%, денежных средств на 21311 млн.руб. или в 5,3 раза. Динамика валюты баланса представлена на рис.2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика валюты баланса в 2013-2015 году, в млн.руб.

Наибольшую долю в составе актива занимают запасы, в 2015 году они составили 52,9%. В 2015 году дебиторская задолженность составила 15,6%, денежные средства 12,7%.

Наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов.

К 2013 = 89 605/48 173=1,86

К 2014 = 100 308/51 254=1,95

К 2015= 164 553/34 447=4,77

Данный показатель показывает, что за три года объем оборотных средств в балансе предприятия значительно увеличился с 1,89 до 4,77.

2.3 Анализ кадровой стратегии ООО «Сарсенбаев»

Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «Сарсенбаев».

В настоящее время выделяют несколько концепций стратегии кадровой политики.

Концепция, которую использует ООО «Сарсенбаев» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Сарсенбаев» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Сарсенбаев».

Структура персонала по категориям представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2

Структура персонала по категориям в
ООО «Сарсенбаев» в 2013-2015 гг.

Как видно по данным таблицы численность персонала в 2014 г. уменьшилась на 4 чел, из них на 3—х рабочих и 1 специалиста. В 2015 г. структура численности уменьшилась еще на 20 чел., из них по категориям специалистов (1 чел.), служащих (1 чел.) и рабочих (17 чел.). Из этих данных можно сделать вывод, что при кризисе организации увольнялись преимущественно рабочие. В структуре численности преобладают рабочие (50,6%), наименьшая доля представлена категорией руководители (10,7%) и служащие (11,2%). В условиях сохраняющегося экономического кризиса количество продаж может уменьшаться, что приведет к еще большему сокращению персонала для сохранения рентабельности на прежнем уровне. Поэтому необходимо выявить ключевых работников по всем категориям. Структура персонала по возрасту представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3

Структура персонала по возрасту в ООО «Сарсенбаев» в 2013-2015 гг.

Из данных таблицы видно, что в 2015 г. наибольшая доля персонала (47,8%) приходится на возраст 31-40 лет, немного более трети (39,3%) представлена в возрастной категории 41-50 лет, доля персонала моложе 30 лет составляет 11,2%. Самой малочисленной долей в 2015 г. стала доля работников старше 50 лет (1,7%). При этом средний возраст персонала меняется не значительно и в 2015 г. составляет 38,9 лет.

Возрастная категория от 30 до 40 лет считается наиболее продуктивной и значит организация обладает определенными преимуществами в трудовом потенциале по возрастной характеристике. Как правило, персонал в этом возрасте заинтересован в развитии и имеет карьерные устремления. Однако в условиях кризиса необходимо пересматривать подходы к обучению персонала, поэтому выявленные категории персонала, которые необходимо обучить/переобучить должны учитывать перспективы возрастных групп. Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 2.4