Файл: Изучение формирования и функционирования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность системы управления компанией..pdf

Даже если у компании есть узнаваемое имя, репутация, вопрос совершенствования остается. Что мы можем делать еще лучше? Достигли ли мы такого качества в своей работе, которое возможно? Создали ли мы такие условия, в которых все наши сотрудники работают с полной отдачей? И здесь важная роль принадлежит всей управленческой команде. Задача руководителей среднего звена – выстроить такие отношения с подчиненными, критериями которых стали бы четкие цели, знание сильных сторон, доверие, забота о развитии сотрудника. А задачей руководителей высшего звена – создание таких же условий для всей управленческой команды.

С точки зрения психологии корпоративная культура есть одно из эффективных средств мотивации сотрудников. Руководство корпорации формирует в ней систему мотивационных стимулов и, одновременно, само действует в соответствие со своей собственной мотивационной активностью. Мотивационная сфера личности и ее основные психологические закономерности являются общими. Не существует какой-либо особой мотивации руководителей и подчиненных – это общая закономерность относительно реализации целостного психологического облика человека. О существовании корпоративной культуры в организации можно говорить только тогда, когда разные по характеру, темпераменту, целям и т.п. люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с компанией.

Корпоративная культура позволяет [24]:

• объединить сотрудников в единую команду для достижения бизнес-целей, что в несколько раз повышает производительность, результативность и эффективность труда;
• создать систему эффективных моральных стимулов. Удовлетворение основных человеческих потребностей в области профессиональной деятельности (достижение совершенства в профессии, влияние на других людей, признание коллегами, возможность реализовать себя) способствует желанию активно работать, и не только ради зарплаты.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников компании работать качественно и эффективно, можно выделить следующие: удовлетворение потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах; самоопределение и самоутверждение личности; социальное взаимодействие. Достаточная мотивированность сотрудников к труду в компании положительно коррелирует с их удовлетворенностью трудом, что способствует стабильности и благополучию и сотрудников и компании в целом.

На основании различных исследований можно сделать вывод: если руководитель заинтересован в развитии деятельности компании, заинтересован в убеждении все сотрудников, что их организация наилучшая,  он должен менять и развивать мотивацию сотрудников, а это в свою очередь ведет к изменению и совершенствованию корпоративной культуры.

Можно рекомендовать следующие пути изменения корпоративной культуры, направленной на изменение мотивации сотрудников [25].

• Вначале необходимо провести анализ культуры, который включает аудит существующей корпоративной культуры с целью выявления ее положительных и отрицательных сторон, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении.
• Следующий этап – уточнение и формулировка миссии компании, а на ее основе – основных ценностей и принципов деятельности компании, разработку специальных предложений и мер.
• Заключительный этап – донесение до каждого сотрудника всех атрибутов обновленной корпоративной культуры, чтобы они стали внутренними регуляторами и мотиваторами поведения и действий всех сотрудников.

Влияние внешних факторов на эффективность управления компанией достаточно высока. Но даже сильная корпоративной культура компании не способна компенсировать неэффективные методы управления. Поскольку управлять процессами внешней среды компании невозможно, то единственным способом целенаправленного повышения эффективности является развитие корпоративной культуры до того уровня, когда она будет способствовать высокой степени ее приспособляемости к изменениям внешней среды. Все функции менеджера осуществляются в определенном культурном окружении, и их успешное выполнение зависит от возможности учета и управления элементами этого культурного окружения.

Система управления корпоративной культурой призвана осуществлять согласо­ванность действий всех структурных подразделений компании, качественную подготовку специалистов, оперативное управление ими, ритмичное функционирование деятельности компании в соответствии с заданной программой [26].

На формирование корпоративной культуры конкретной компании влияют различные факторы (Приложение А) [27].

Анализ и оценку состояния корпоративной культуры компании проводят в несколько этапов [28].

1. Активная работа по обнаружению и анализу основных элементов корпоративной культуры, а так же составление примерного профиля культуры компании. На этом этапе выделяются основные элементы корпоративной культуры, разрабатывается система показателей, которые необходимо исследовать, планируются мероприятия по сбору информации (анкетирование, интервью, фокус-группы), составляются анкеты, вопросов для интервью и т.д.

2. Производится непосредственная оценка параметров и элементов корпоративной культуры, включающая анализ выделенных элементов, проведение запланированных мероприятий по сбору дополнительной информации. Центральное место в общем процессе диагностики культуры компании занимает оценка восприятия персоналом компании ценностей корпоративной культуры, что позволяет определить направление необходимой корректировки корпоративной культуры. Важность этого вопроса объясняется тем, что без позитивного отношения персонала компании к базовым ценностям, нормам поведения и другим элементам корпоративной культуры возможности управления ею для повышения эффективности функционирования компании представляются ограниченными. Также этап включает в себя выявление степени удовлетворенности персонала работой. При этом выясняется, насколько важны те или иные мотивационные факторы для работников компании, насколько они удовлетворены работой и насколько велики их ожидания от возможных изменений. Воздействуя тем или иным способом на эти мотивационные факторы, можно осуществить изменение корпоративной культуры в требуемом направлении.

3. Оценка возможностей корректировки и развития корпоративной культуры включает анализ полученных при диагностике результатов и составление плана мероприятий по корректировке и развитию корпоративной культуры.

В конечном итоге результаты диагностики корпоративной культуры должны содержать описание и аргументированную оценку: состояния корпоративной культуры компании; слабых и сильных элементов корпоративной культуры; слабых и сильных инструментов организационно-экономического и документационного обеспечения корпоративной культуры; возможностей развития, корректировки корпоративной культуры.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ АПТЕК «ФАРМАНИ»

2.1 Общая характеристика сети аптек «Фармани»

Фармацевтическая компания «Годовалов» входит в «Партнерство Шаврин и Годовалов», являющееся одним из лидеров фармацевтического рынка Пермского края. В 2013 году г. Кургане компания открыла сеть аптек «Фармани» (ООО «Фармани Курган»). Кроме того, аптеки сети «Фармани» находятся в Республике Коми, Пермском крае, Удмуртской Республике, Тюменской и Кировской области.

Главные достоинства сети «Фармани» – широкий ассортимент, низкие цены и высокое качество препаратов. Покупателю предоставлена возможность выбора самого широкого ассортимента медикаментов, лекарственных препаратов, предметов гигиены, косметических средств и других товаров для здоровья. В ассортименте сети «Фармани» более 6000 позиций, наряду с известными и очень распространенными препаратами, здесь представлены и редкие лекарства, которые назначаются в единичных случаях. Если же с подбором лекарства возникнут трудности, на помощь всегда придут специалисты аптек. Каждый посетитель всегда может рассчитывать на получение консультации квалифицированного фармацевта.

Большое внимание в сети «Фармани» уделяется качеству препаратов. Прежде чем попасть на склад, а потом в аптеку, все лекарственные средства проходят контроль качества в лабораториях производителей. Затем вся продукция следуют на обязательный дополнительный контроль-регистрацию в Государственном учреждении «Центр контроля качества лекарственных средств Министерства Здравоохранения». Еще одну ступень проверки качества лекарственные препараты проходят в самом аптечном пункте при приемке товара.

Перед посещением аптеки покупатели могут сделать предварительный звонок по телефону и уточнить, есть ли в продаже необходимое лекарство. Если в аптеке его не окажется, может быть организована доставку со склада.

На сегодняшний день в Кургане открыты 4 аптеки сети по адресам: ул. Савельева, 54, ул. Гоголя, 87, ул. Зорге, 56 и ул. 3-й микрорайон, 27.

Организационная структура сети в Кургане представлена на рисунке 3.

Исполнительный

директор

Заведующие аптеками (4 чел.)

Менеджер по открытию новых аптек

Единая справочная служба (2 чел.)

Директор по персоналу

Менеджер по персоналу

Коммерческий

директор

Менеджеры по закупкам и логистике

(2 чел.)

Менеджер по маркетингу, рекламе и PR

Работники склада

(2 чел.)

Водители (2 чел.)

Мерчандайзер

Генеральный директор филиала сети в г. Курган

Секретарь

Юрист

Финансовый

директор

Главный бухгалтер

Бухгалтеры (2 чел.)

Экономист

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Фармани Курган» [29]

Как видно, организационная структура сети аптек «Фармани» имеет линейно-функциональную структуру, преимущества которой заключаются в четком распределении функций. При этом часть функций централизована в рамках общего управления сетью (например, закупки или бухгалтерия), а оказание услуг осуществляется в рамках каждой отдельно взятой аптеки.

Генеральный директор сети аптек «Фармани» в Кургане подчиняется непосредственно генеральному директору ООО «Фармани», осуществляющему управление сетью в целом. Ему же подчиняются генеральные директора сети в Республике Коми, Пермском крае, Удмуртской Республике, Тюменской и Кировской области. Генеральный ООО «Фармани» является одновременно с этим одним из учредителей оптовой фармацевтической компании, на базе которой реализуется аптечный проект.

Каждая аптека «Фармани» имеет 2 рабочих места фармацевта (2 кассы) и работает с 9 до 21 часа без обеда и выходных. Фармацевты работают по графику «2 через 2». Заведующие аптеками «Фармани» осуществляет руководство аптекой в соответствии со стратегией развития сети. Провизор склада организует работу с ассортиментом внутри аптеки, осуществляет заказы лекарственных средств, ведет учет. Старшие провизоры и фармацевты выполняют работу с покупателями (по 2 человека в смену – старший провизор и фармацевт). Также на старшего провизора возлагается функция приготовления лекарственных средств.

Можно говорить о довольно высоком кадровом потенциале сети «Фармани» в Кургане, который обусловлен высоким квалификационным уровнем. Основная часть персонала имеет возраст до 40 лет, что говорит о сочетании опыта и знаний у сотрудников. Коллектив имеет преимущественно высшее образование, остальные сотрудники имеют среднее специальное образование (фармацевтическое, экономическое или техническое), 5 сотрудников из них получают на сегодняшний день высшее образование. Более половины персонала сети аптек «Фармани» приходится на обслуживающий персонал (работники аптек). Коллектив состоит преимущественно из женщин, что обусловлено спецификой деятельности сети.

Ежегодно в сети «Фармани» проводится аттестация персонала с анализом динамики. Участники оценки (коммерческий директор, исполнительный директор, заведующие аптеками и служба персонала) обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп сотрудников, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Группировка персонала сети «Фармани» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2016 году [30]