Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации(еоретическое исследование сущности профессиональной адаптации персонала в организации).pdf

Применяя шкалу удовлетворенности какими-либо факторами, можно количественно измерить глубину адаптированности. Для этого сотруднику нужно отметить степень удовлетворенности некоторыми факторами: наличием перспектив карьерного роста, содержанием труда, занимаемой должностью, условиями труда, уровнем заработной платы, отношением в коллективе и т.д. [11]

Главным недостатком данного подхода является то, что критерий эффективности не дает возможности определить влияние определенного компонента адаптации на успешность всего процесса (психологический, профессиональный, социальный, психофизиологический аспекты). К тому же он не дает возможности установить весомость или значимость какого-либо фактора для работника, оказывающего влияние при принятии положительного решения со стороны сотрудника [11].

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Данный подход основан на практике введения при оценке эффективности адаптационных процессов двух показателей: объективные и субъективные. К объективным показателям относят следующие аспекты: профессиональный, социально-психологический, психофизиологический.

Субъективные показатели выявляют отношение сотрудника к квалификации и профессии, к взаимоотношениям с коллективом и руководством, принятию условии и норм труда и др. [37].

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности адаптационных программ основное внимание уделяется разработке разных критериев эффективности (объективных и субъективных). Также осуществляется анализ их влияние на процессы внутри организации. Интегральная система демонтрирует взаимозависимость результатов адаптации сотрудников и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей [37].

Анализ деятельности современных компаний по адаптации и оценки ее эффективности позволяет выявить следующие типы компаний.

Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В этих компаниях руководство считает, что нет необходимости в системе адаптации по следующим причинам:

– маленький штат сотрудников. При появлении нового работника остальные сотрудники являются наставниками;

– отсутствие текучки кадров (проблема адаптации возникает редко);

– идеологические причины (руководство считает, что адаптация не эффективна, т.к. требует больших финансовых и временных затрат) [28].

---

Для организаций, в которых присутствует небольшой штат сотрудников, отсутствует программа адаптации, как правило, сам процесс не является проблемой. Перед проведением мероприятий по внедрению системы адаптации в организациях, необходимо достичь информационной цели, т.е. сделать понятным для руководителей механизмы взаимосвязи мероприятий по адаптации сотрудников и результативной деятельности. Однако, информационная задача является сложной в связи с тем, что топ-менеджмент компании зачастую не желает изменять «принципы ведения бизнеса». Исходя из этого, важную роль играют внешние консультанты. Их задачей является объяснение механизмов взаимодействия эффективности и адаптации [28].

Тип 2 – присутствуют элементы системы адаптации (работа ведется с сотрудниками по различным аспектам). Система оценки эффективности присутствует частично или отсутствует. В таких компаниях нет четкого понимания схемы (взаимозависимости и взаимосвязанности элементов адаптации), нет распределения обязанностей между отделом персонала и линейными руководителями. Компании этого типа применяют первый подход для оценки процессов адаптации. Они ориентируются на изучение удовлетворенности сотрудников, но при этом не уделяют внимания созданию объективных критериев [28].

Тип 3 – система адаптации разработана, но отсутствуют показатели ее эффективности (частично отсутствуют или отсутствуют элементы управления адаптацией).

Тип 4 – руководство полагает, что все разработано, внедрено и функционирует, но в действительности это не так. В результате возникает информационная проблема. Поэтому важно изменить политику руководства организации. С этой задачей может справиться внешний консультант, а не специалисты отдела персонала [28].

Тип 5 – филиалы западных компаний, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и используются программы адаптации. Программы адаптации в таких организациях включены в программы и положения об обучении. Реализация этих программ осуществляется посредством института наставничества. Однако их трудно приспособить к потребностям малого и среднего бизнеса. В таких компаниях применяется интегральный подход к оценке эффективности адаптации сотрудников. Здесь присутствуют некоторые показатели и критерии, позволяющие проследить, как успешно осуществляется адаптация персонала по разным аспектам [28].

Выделяют две распространенные практики распределения обязанностей между персоналом, вовлеченным в разработку оценок адаптации: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций. [34]

---

1) концентрация функции по реализации программы адаптации и оценке ее эффективности сосредоточены в руках наставников, специалистов отдела персонала или любых работников компании, которые ответственны за адаптацию. При этом возможно разделение функций между рядом сотрудников, каждый из которых ответственен за оценку какого-либо аспекта адаптации. Концентрация используется тогда, когда можно выбрать отдельного человека или группу сотрудников, которые будут реализовывать процесс адаптации. При концентрации, так как ею занимается один человек, легче осуществлять контроль реализации адаптации, координацию оценки определенных аспектов адаптации и диагностику возникающих проблем в процессе адаптации. Недостатками концентрации являются то, что если наборе новых сотрудников происходит редко, ответственный за адаптацию выполняет функции только при необходимости, отвлекается от своих обязанностей [34].

Распределение необходимо, когда организация довольно мала. Сложно выделить конкретного человека, который ответственен за реализацию программы адаптации. Преимуществами распределения являются: возможность найти специалиста, который будет реализовывать какой-либо аспект; возможность каждого сотрудника, связанного с процессом адаптации сосредоточиться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников. Недостатком выступает то, что трудно сосредоточить реализацию всей модели адаптации персонала. Это влияет на координацию и приводит к размытости выполняемых функций, трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

Анализируя практику оценки эффективности процесса адаптации в организациях, можно заключить следующее. Не во всех организациях в полной мере реализуется программа оценки процесса адаптации сотрудников. Использование полноценных и структурированных оценочных программ адаптации характерно иностранных организаций, которые работают на отечественном рынке, а также в компаниях среднего и крупного бизнеса. Отсутствие системы адаптации сотрудников с позиции экономической эффективности, которая предполагает выделение показателей эффективности адаптации на всех этапах может помешать компании удерживать самый уникальный стратегический ресурс – человека [34].

---

1.4 Понятие системы профессиональной адаптации персонала в организации

Введения нового персонала в организацию предполагает усвоение сотрудником правил и норм, в том числе и неформальных этой организации. Данный процесс направлен на принятие новым работником установок, ценностей, принципов организации [24].

Данный процесс проходит в несколько этапов:

Первым этапом введения является собеседование со специалистом по кадрам. Собеседование направлено на реализацию следующих задач:

1) оценку уровня компетенции и личностных качеств, которые необходимы для успешной деятельности в организации; [26]

2) информирование нового сотрудника об основных сведениях, касающихся предприятия и о перспективах, которые он может приобрести в нем. Специалист по кадрам представляет историю компании, особенности ее организационной структуры и место структурного подразделения в ней, ознакамливает со служебной иерархией [26].

После того, как осуществлено собеседование с руководством и принято им решения о приеме на работу назначается повторное собеседование. Сотрудника знакомят с правилами распорядка и проводят экскурсию по офису. Нового работника представляют руководству и знакомят с сотрудниками [30].

Одним из основных условий успешности работы является вхождение сотрудника в коллектив, принятие им установленных норм. Профессиональная адаптация направлена, прежде всего, на преодоление работником естественной неуверенности при поступлении на новое рабочее место [13], [14].

Целью профессиональной адаптации является овладение новыми сотрудниками профессиональными знаниями и навыками и эффективное применение их на практике. Результатом этого процесса выступает полное соответствие профессионального уровня требованиям работы. Основным моментом является раскрытие новому работнику основного содержания его профессиональной деятельности [20].

Таким образом, профессиональная адаптация – это длительный процесс. Эта длительность зависит от личностных качеств сотрудника и от успешности проведения адаптационных мероприятий специалистами. Часто он длится до трех месяцев. В течение этого времени специалист по кадрам осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта, с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

---

Вывод по главе 1.

1. Профессиональная адаптация персонала - это процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения.

2. Профессиональная адаптация персонала в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к непосредственной социальной среде, к содержанию и социально-психологическим условиям, связанным с трудовой деятельностью, совершенствования деловых и личных качеств работника.

3. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Таким образом, профессиональная адаптация имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур на местах. Локальные источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия по адаптации персонала.

Глава 2. Разработка проекта, направленного на оптимизацию деятельности руководителя по профессиональной адаптации персонала

Управление трудовой адаптацией молодого сотрудника - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление отдельного работника и коллектива компании для повышения скорости и успешности адаптации.

Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

1. структурное закрепление функций управления адаптацией;

2. технология процесса управления адаптацией;

3. информационное обеспечение этого процесса.

---