Файл: Разработка и обоснование кадровой политики с учетом особенностей функционирования и формы собственности организации.pdf

Т.е., в основном подготовка работников на рабочих местах осуществлялась в ЦППФ и переплетном цехе, чего не скажешь о других структурных подразделениях.

В 2016г. году заключено 9 трудовых соглашений с мастерами производственного обучения на обучение работников на рабочем месте без отрыва от производства.

Все работники, прошедшие обучение на рабочем месте, заслушаны на квалификационной комиссии и принято соответствующее решение о присвоении профессии, повышении разряда, присвоении второй профессии, и во всех случаях об увеличении квалификационного уровня (проведено 4 заседания комиссии, заслушаны 13 чел.).

Таблица 2.14 – Соответствующее решение о присвоении профессии

Наименование подразделения	Всего рассмотрено	Отказано	в том числе
			присвоена профессия	присвоена вторая профессия	присвоен очередной разряд
Печатный цех	4	1	1	-	2
Переплетный цех	8	2	2	1	3
РМЦ	1	-	-	-	1
Всего	13	3	3	1	6

Комиссия стала жестче подходить к соискателям, так на предпоследнем заседании комиссии 3 работникам отказано в повышении разрядов.

В отчетный период в выставочном центре «Сокольники» и на ВВЦ работал ряд выставок, в том числе:

«Полиграфтех-2016», «Этикетка», «Росупак-2016»,

17 Московская международная книжная выставка-ярмарка.

Работниками типографии посещались выставки за рубежом (Бобрович Б.А.), международная выставка «Бумажно-картонная продукция» в Санкт-Петербурге (Айзатулина В.Н.)

В истекшем году силами работников отдела кадров и печатного цеха проведено 8 экскурсий по производственным цехам, экскурсиями охвачено 148 чел.

Кадровую политику нельзя назвать чисто открытой или закрытой. При наборе персонала начальник службы Движения подает заявку начальнику отдела кадров организации, а тот в свою очередь составляет вакансии, которые вывешиваются на досках объявлений в каждом Депо о наборе диспетчеров и такие же заявки подаются на биржу труда. Затем, из вновь прибывших начальник выбирает по определенным критериям подходящего диспетчера. Общая схема технологии набора персонала приведена на рисунке 3.

---

Рисунок -3.Технология набора персонала

Набор за счет внутренних резервов привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов со службой Движения за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию явлений, не способствующих прогрессу я ни в одном обществе.

Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, не имеющие необходимой квалификации – прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом кадров и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями. К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история;

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового распорядка;

-положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

Обучение ведется в ООО «Оригинал». Работника закрепляют на 1 месяц за квалифицированным работниками и ОНИ в свою очередь обучает всем тонкостям работы. Через месяц обучения работник адаптируется в ООО «Оригинал», знакомится со всем коллективом ООО «Оригинал», основной работой, с необходимым оборудованием, документацией.

С целью закрепления кадров, получения лучших результатов при выполнении своей работы, в службе движения применяется следующие выплаты:

1.Выдается премия

2.% выслуги от стажа работы:

После 3х лет-10% прибавка к з/плате

---

После 8-и лет- 15%

После 15 лет-20%

После 20 лет – 30%

После 25 лет непрерывного стажа 40% добавка к з/ плате от оклада.

3. Выдаются бесплатные билеты для детей в цирк, театр

4. Оказывается материальная помощь каждому работнику после одного года работы в ООО «Оригинал».

5. Каждый желающий может отдохнуть на базе отдыха и в профилактории.

6. Каждый ребенок до 14 лет получает новогодние подарки.

7. Дети в возрасте от 3х до 14 лет бесплатно приглашаются на новогоднее представление в клуб ООО «Оригинал».

8. Для тех работников у кого дети пошли в первый класс выделяется из фонда организации) материальная помощь.

Следующим этапом рассмотрим удовлетворенность коллектива трудом.

Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, который специализируется на материалах по управлению персоналом.

Данный опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие.

Результаты анкетирования приведены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 – Результаты анкетирования

Мотивирующие факторы	Средний уровень оценки
Организация труда	2,99
Содержание работы, которую приходится Вам выполнять	2,79
Санитарно-гигиенические условия труда	2,74
Уровень заработной платы	2,64
Система премирования	2,76
Отношения в коллективе	2,83
Отношения с руководством	2,99
Отношения администрации к запросам работников	3,03
Перспективы роста	3,00
Объективность оценки работы руководством	2,87
Возможность обучения и повышения квалификации	3,64
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития	2,86
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	2,83
Решение социальных вопросов	2,49

5 - высокая оценка

4 - хорошая оценка

3 - средняя оценка

2 - плохая оценка

1 - очень плохая оценка

Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность повышения своей квалификации - средний балл 3,64 (Рис.4).

---

Рисунок - 4. Распределение мотивирующих факторов по уровню значимости

Наименьшее удовлетворение рабочие испытывают от решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла), учитывая условия труда ее нельзя считать высокой.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ООО «Оригинал»и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников использовалась методика В.Э. Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности». Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере.

Анализ проводился на основе ООО «Оригинал», выборка составила 30 человек.

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 5.

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале «социальная значимость», следовательно, работники в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Рис.5. Мотивационные профили сотрудников

Также большое количество баллов по шкалам «социальный статус» и «общение», значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале «социальный статус». Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

---

2.3 Эффективность управления кадровой стратегии

Анализ системы управления кадровым потенциалом в ООО «Оригинал» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

К основным недостаткам системы управления персоналом в службе движения можно отнести:

- отсутствие в кадровой политике задач, направленных на формирование стабильного коллектива;

- отсутствие четко регламентированной процедуры адаптации нового сотрудника на рабочем месте (как следствие первого недостатка);

- наличие незначительного количества материальных стимулов труда для вновь принятых работников, практически полное отсутствие нематериальных стимулов труда и дополнительных льгот;

- отсутствие планирования карьеры для молодых работников.

Таким образом, вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации на организации решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива.

Анкетирование, определившее удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с отделом службы движения, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой организации.

Текучесть персонала ООО «Оригинал» представлена на 6.

Текучесть персонала службы Движения

Причины

Следствия

низкая заработная плата;

отмена очереди на бесплатное жилье;

очень медленный карьерный рост, среди работников от 20 до 35 лет;

низкий процент поступления в ВУЗ за счет средств организации.

2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины

3. Внедрение организационных изменений

4. Изменение ситуации на рынке труда

снижение производительности труда;

рост затрат на персонал;

ослабление корпоративной культуры.

Рисунок- 6. Причины и следствия текучести кадров

По данным проведенного выше анализа, наиболее высокий процент текучести кадров зафиксирован среди диспетчеров, т.е. основных работников анализируемой службы.

---