Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Менеджмент человеческих ресурсов: понятие, цели и основные составляющие).pdf

Начнем анализ эффективности HR-деятельности с одной из ключевых функций – поиск и отбор персонала. Так как в Стратегии деятельности ООО «Домострой Профи» ключевой стратегической задачей является качественное и количественное обеспечение рабочими кадрами на строительных объектах, более подробно оценим эффективность реализации данной HR-функции на соответствие стратегии предприятия.

Технология подбора следующая. Открытие вакансии сопровождается Заявкой на подбор персонала, утвержденной генеральным директором. В заявке размещается требования к профессиональным и личностным характеристикам кандидата, условия компенсационного пакета, условия работы и т.д. С целью четкого определения профессиональных требований к должности в компании на каждую должность разработана должностная инструкция.

Далее информация о вакансиях размещается в средствах массовой информации (газеты, радио, бегущая строка, Интернет). Руководители строительных объектов в г. Слюдянка имеют полномочия самостоятельно размещать объявления о вакансиях в СМИ и осуществлять профессиональный отбор кандидатов на вакантные должности. Децентрализация функции профессионального подбора персонала может являться одной из причин высокой текучести персонала, особенно в период адаптационного периода, так как руководители строительных объектов загружены своей основной работой по управлению строительством, не у всех прорабов есть специальное образование в области профессионального подбора персонала.

Кроме того, в компании не утвержден единый методологический комплекс оценки кандидатов на ту или иную должность. Процедура профессионального отбора кандидатов в основном сводится к проведению собеседования с бригадиром, выдаче Листа стажера на прохождение инструктажа.

Анализ показателей эффективности найма и отбора, представленных в Приложении 3 показал, что в деятельности по подбору кадров выявлены, как положительные стороны, так и отрицательные. Положительным моментом является сокращение времени на закрытие в среднем одной вакансии на 23,1%. Если в 2015 году в среднем одну вакансию можно было закрыть за 13 дней, то в 2016 году одну вакансию в среднем в организации закрывают за 10 дней. Очень сложно оценить снижение данного показателя положительно, так как показатель качества найма работников в 2016 году в сравнении с 2015 годом снизился на 17,9%. Что свидетельствует о том, что количество работников, отличающихся высоким профессиональным уровнем, значительно снижается. Кроме того, средняя цена найма 1 работника в 2016 году незначительно снизилась, на 3,4%, в сравнении с 2015 годом.

На основании рассчитанных показателей, можно определить общие проблемы в организации поиска и отбора персонала в ООО «Домострой Профи», заключающиеся:

- в отсутствии единой методологической технологии оценки кандидатов;

- спланированного алгоритма проведения процедуры профессионального подбора и разработанных критериев отбора кандидатов;

- отсутствие профессионального подхода в подборе персонала в удаленных от г.Иркутска подразделениях (г.Слюдянка, г.Байкальск).

Таким образом, стратегическая цель по достижению качественного обеспечения персоналом в ООО «Домострой Профи» в 2016 году не была достигнута, о чем свидетельствуют показатели текучести кадров и качества найма.

Проанализировав систему поиска и отбора персонала на соответствие стратегии управления персоналом, можно сделать следующие выводы: необходимо пересматривать организацию поиска и отбора персонала, и самое главное, применять дополнительные инструменты оценки кандидатов при приеме на работу, такие как тестирование, проверка рекомендаций, анкетирование, проведение деловых игр и т.д. Кроме того, необходимо конкретизировать стратегические цели и задачи в области профессионального подбора. А также необходимо разработать и внедрить стратегию профессионального и качественного подбора персонала в обособленных подразделениях (либо введением дополнительной штатной единицы специалиста по кадрам в данных населенных пунктах, либо обучением руководящего персонала технологиям поиска и отбора сотрудников на строительных объектах).

Одной из важных функций в системе управления персоналом является процедура адаптации персонала в компании. В ООО «Домострой Профи» функция адаптации новых работников возложена на руководителей подразделений. В их обязанности входит: организация рабочего места; ознакомление с должностной инструкцией; оказание консультационной поддержки в период адаптации; контроль за деятельностью в период адаптации и заполнение Оценочного листа по результатам испытательного срока. Алгоритм адаптации новых работников выглядит следующим образом:

Работнику выдается непосредственным руководителем Лист стажера, в котором указывается дата и время проведения производственного инструктажа. Новый работник в течение 3-х дней проходит все виды инструктажей. Ознакомление с профессиональными обязанностями производится непосредственным руководителем. Руководитель может к новому работнику прикрепить наставника из числа работников отдела бригады. Для руководящих должностей генеральным директором утверждается План задач на испытательный срок. Решение о прохождении испытательного срока новым работником принимает непосредственный руководитель. Для этого он заполняет Оценочный лист на работника и направляет в департамент управления персоналом за 3 дня до окончания испытательного срока.

Чтобы оценить, насколько эффективной является система адаптации в компании, были проведены расчеты оценки системы адаптации персонала, представленные в Приложении 3.

Анализ показателей эффективности процесса адаптации показал, что в ООО «Домострой Профи» уровень увольнений в период испытательного срока в 2016 году составил 25%, соответственно, 75% сотрудников успешно прошли испытательный срок. Наблюдается негативная тенденция роста числа увольнений сотрудников в период испытательного срока, либо почти сразу после его окончания. Так, в 2016 году в сравнении с 2015 годом увеличилось число увольнений в период испытательного срока на 50%. Это достаточно высокий рост. В тоже время, необходимо отметить, что официально программой адаптации охвачены 79,41% должностей, что составляет более половины работающих.

В целом, высокий показатель количества сотрудников, покинувших компанию в период испытательного срока, связан с низкой эффективностью существующей программы адаптации персонала, отсутствием работы по профориентации новых работников, отсутствием четко установленных критериев отбора для каждой должности и методологического комплекса оценки кандидатов. В обособленных подразделениях г. Слюдянка и г.Байкальск проблемы неэффективной программы адаптации связаны с отсутствием профессионального подхода в реализации адаптации (занимаются прорабы данным вопросом) и непостоянным контролем за реализацией HR-технологий (кадровые специалисты находятся в г.Иркутск).

Вопросам оценки и аттестации персонала в компании уделяется серьезное внимание, так как результаты оценки напрямую взаимосвязаны с системой мотивации персонала. В организации действует регулярная ежемесячная оценка и годовая оценка результатов деятельности. Все процедуры регламентированы положениями об аттестации и оценке персонала. По результатам расчетов показателей эффективности оценки и аттестации персонала выявлено, что 82,15% работников в 2016 году были охвачены системой оценки и аттестации. Кроме того, наблюдается положительная динамика увеличения охваченности системой оценки и аттестации персонала. Так в 2016 году в сравнении с 2015 годом процент сотрудников, охваченных системой оценки (аттестации) увеличился на 3,54%. Так же необходимо отметить, что 90,32% работников, охваченных системой годовой оценки, прошли ее в 2016 году положительно. В целом, выявленных недостатков в системе оценки и аттестации персонала в ООО «Домострой Профи» не выявлено, что говорит о том, что стратегия в этом направлении HR-деятельности выбрана верной.

Порядок оплаты труда, премирования и ут­верждения премий, оплата труда за совмещение профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, поощрения работников и определение вознаграждений регламентируются Положением об оплате труда ООО «Домострой Профи», утвержденным руко­водителем организации.

Система заработной платы работников ООО «Домострой Профи» включает в себя (таблица 2.3):

Таблица 2.3 - Система заработной платы ООО «Домострой Профи»

Изучив существующую систему оплаты труда работников ООО «Домострой Профи», можно отметить следующие моменты. На предприятии действует достаточно большое количество надбавок, которые оплачиваются в процентном отношении к месячной тарифной ставке. Виды и размеры надбавок утверждаются приказом по предприятию. Существуют несколько видов премирования, которые взаимосвязаны с бизнес-целями компании и индивидуальным вкладом в эти цели самого работника. Есть отдельный вид премирования из Фонда руководителя подразделения, который распределяется так же по результатам оценки и имеет четкие критерии и принципы распределения. Есть отдельный вид годового премирования за результаты деятельности компании в целом, выплачивается всем работникам на основании результатов годовой оценки (аттестации). Существующая система оплаты труда не требует существенного изменения, о чем свидетельствую данные расчетов, представленные в Приложении 3. Средняя заработная плата на одного работника имеет тенденцию роста, так в 2016 году в сравнении с 2015 годом средняя заработная плата увеличилась на 1,8%. А вот затраты компании на реализацию нематериальной мотивацию в среднем на одного работника в 2016 году снизились на 22,8%. Необходимо отметить, что к затратам на нематериальное стимулирование относятся: организация труда, обучение сотрудников кадрового резерва, моральная мотивация (кубки, ценные подарки, грамоты).

Прежде чем, в целом охарактеризовать систему планирования и развития деловой карьеры сотрудников ООО «Домострой Профи», рассмотрим такие инструменты развития деловой карьеры, как обучение персонала, формирование кадрового резерва, действующие в ООО «Домострой Профи».

Отметим, что экономический кризис отразился в ООО «»Домострой Профи» тем, что компания снизила в 2016 году расходы на обучение персонала и подготовку кадрового резерва. В компании вопросам обучения и развития всегда уделялось большое внимание. По проведенным расчетам, представленным в Приложении 3 выявлено, что в 2016 году в сравнении с 2015 годом сократились затраты на обучение в объеме товарооборота (выручки) на 9,3%, сократились затраты на обучение на одного сотрудника на 16,3%. И хотя процент обученных сотрудников в 2016 году незначительно увеличился в сравнении с 2015 годом, на 5,9%. Все же доля сотрудников, прошедших обучение в 2016 году от среднесписочной численности, не очень высокая, и составляет 28,5%.

Снижение затрат на обучение персонала в целом по предприятию повлекло за собой снижение затрат на программы развития и обучения сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Необходимо отметить, так как работа по формированию кадрового резерва начата только в 2014 году, и в основном, захватывает должности управленческого звена, поэтому доля сотрудников, зачисленных в кадровый резерв из среднесписочной численности составляет всего 8,61%. В 2016 году в сравнении с 2015 годом доля сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, снизилась на 34,3%. Так же снизилось количество сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, продвинувшихся по службе в 2016 году на 17,7%. Одной из качественных характеристик работы по развитию персонала является наличие в компании для большинства сотрудников планов развития и продвижения, которые способствуют развитию у персонала лояльности и приверженности, а также заинтересованности работать в данной компании. В 2016 году такие планы развития и продвижения имели 8,61% работников. Все эти работники включены в кадровый резерв. Таким образом, получается, что планы развития и продвижения существуют только у тех работников, которые зачислены в кадровый резерв.

Уровень развития проанализированных выше HR-направлений прямым образом влияет на развитие корпоративной культуры предприятия. На сегодняшний день специально формированием корпоративной культуры в ООО «Домострой Профи» не занимаются, разработанных регламентирующих документов по корпоративной культуре нет. Формирование корпоративной культуры происходит стихийно. Выявлены следующие затраты на корпоративную культуру: затраты на проведение корпоративных мероприятий; затраты на поощрение поведения, соответствующего нормам и ценностям корпоративной культуры (грамоты, ценные подарки, путевки, торжественные мероприятия и т.п.; затраты на мероприятия по повышению эффективности управления (разработку положений, должностных инструкций и других регламентирующих документов). В 2016 году доля затрат на корпоративную культуру в объеме выручки составила 0,44%. В целом наблюдается положительная динамика роста затрат на развитие корпоративной культуры, что свидетельствует о том, что даже неосознанно руководство компании вкладывает финансовые средства в развитие культуры предприятия.