Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий на примере ООО «МКИМ».pdf

Немало важным этапом при разработке кадровой стратегии компании является оценка ее основных рисков. Стратегия может нести как внутренние, так и внешние риски, которые могут возникнуть при ее реализации [21, с.48]. При этом необходимо не только выявить потенциальные риски, но подобрать инструменты и методы по их управлению для минимизации негативных последствий [10, с. 68].

Реализация стратегии проходит в два этапа. Первый этап - это непосредственное внедрение кадровой стратегии и контроль над ее исполнением с последующим внесением изменений при необходимости, а так же координацией действий по итогам контроля. Этап внедрения включает в себя разработку плана по реализации HR-стратегии, планов мероприятий, проводимых для достижения поставленных целей, и детальных планов программ.

Планирование реализации кадровой стратегии осуществляется на уровне ключевых подсистем, которые указаны на рисунке 3.

Рисунок 3. Ключевые подсистемы реализации кадровой стратегии [21, с.48]

Каждая из указанных, на рисунке 3, подсистем обеспечивает решение определенного круга задач [17, с. 57]

1. Планирование кадров и управление их движением решает следующие задачи:

-планирование движение кадров и деловой карьерой сотрудников на предприятии;

 определение оптимальной численности персонала компании; формирование кадрового резерва;

2. Управление развитием кадров направлено на решение таких задач, как: повышение квалификации сотрудников;

 организация экономического и технического обучения персонала;

 проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, формированию команд и повышению сплоченности, организации коммуникативных каналов между работниками; управление конфликтами и стрессами в организации;

 проведение спортивных и профилактических мероприятий;

 разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики и культуры, корпоративного патриотизма.

3. Обеспечение реализации трудового потенциала осуществляется через [15, с.19]:

- разработку системы оплаты труда;

 управление трудовой мотивацией;

 разработку системы не материального стимулирования.

4. Анализ текущей величины трудового потенциала предприятия включает в себя следующий комплекс задач: оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности сотрудников;

 оценка уровня профессионального образования работника;

 анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;

 анализ эффективности реализации трудового потенциала работников.

Кроме ключевых подсистем реализацию кадровой политики так же обеспечивают функциональные вспомогательные системы, которые указаны на рисунке 4.

Рисунок. 4. Функциональные подсистемы реализации кадровой стратегии [13, с.47]

Согласно рисунку 4, функциональными подсистемами реализации кадровой стратегии являются разработка штатного расписания, оптимизация организационной структуры, обеспечение нормальных условий труда, оформление и учет кадров, управление трудовым потенциалом.

Важно помнить, что компания работает в условиях постоянно меняющихся условий, которые могут происходить как во внешней, так и во внутренней среде организации. В связи с этим и стратегии компании должны изменяться с учетом происходящих преобразований. Кадровая стратегия не является исключением из правил, чтобы она соответствовала действительности, необходимо проводить мониторинг и корректировку стратегии. При пересмотре кадровой стратегии следует помнить о факторах, которые оказывают влияние на ее разработку и реализацию. Все факторы нужно проанализировать, выявить слабые и сильные стороны компании, сформулировать долгосрочные цели и задачи стратегии, выявить все риски, которые связаны с реализацией кадровой стратегии, постараться минимизировать неблагоприятные исходы, и лишь тогда внедрять и реализовывать стратегию.

1.2. Особенность кадровой стратегии малых предприятий

В последнее время активно развивается малый бизнес, т.к. средние и малые предприятия легче перестраиваются под меняющиеся потребности рынка, они более гибкие и мобильные, и кризис переживают с меньшими трудностями и расходами, чем крупные предприятия [20].

Почти на всех малых предприятиях отсутствует кадровая служба, служба управления персоналом. Её обязанности, как правило, выполняет или специалист по кадрам или сам руководитель. С целью упростить кадровый учет, с 1 января 2017 года малые предприятия вправе отказаться от всех или только части локальных актов (что следует зафиксировать приказом), которые являются обязательными для крупных предприятий, и это позволяет значительно сократить их расходы.

Достаточно будет заключать с работниками трудовые договора, в которых прописываются условия труда, оплаты и гарантии, компенсации.

Как особенности малого бизнеса можно выделить тесное сотрудничество руководителя с работниками, благодаря применению демократического стиля управления. Большинство работодателей стараются прислушиваться к мнению, просьбам работников, стараются разрешить конфликтные ситуации, без обращения работников за защитой своих трудовых прав в органы государственного надзора и контроля за соблюдение трудового законодательства.

Двухстороннее общение между работодателем и его работниками обеспечивает нормальные деловые взаимоотношения, оперативность в решении возникающих проблем с кадрами, что непосредственно влияет на весь процесс деятельности предприятия.

Общение на малом предприятии в большинстве случаев осуществляется через [21, с.48]:

- беседы работодателя с работниками во время неофициальных встреч, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи; - создание руководства по малому предприятию для работников с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы, доступное для всех работников;

- доску объявлений – что является эффективным способом передачи распоряжений, объявлений, иной информации всему трудовому коллективу предприятия, с регулярным обновлением информация [9, с.799].

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников, как правило, происходит в большинстве случаев за их счёт и по их желанию и это носит периодичный характер. Руководство проводит различные семинары только в том случае, если внедряются новые технологии, техника, проведение организационных или иных мероприятий, обеспечивающих увеличение производительности труда, осваивается новый рынок сбыта, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков.

Для того чтобы повысить заинтересованность работников в повышении эффективности производства и качества работы, руководитель использует материальные методы мотивации персонала, а также и нематериальные, а именно: улучшает условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе, с пониманием относится к личностным особенностям работников, организовывает корпоративные мероприятия [10, с.557].

Таким образом, результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия является сплочённость коллектива, взаимопонимание между работодателем и работниками, что, в свою очередь, приводит к стабильности работы предприятия, её возможности противостоять трудностям.

Особенности в сфере малого бизнеса требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности включают целый ряд характеристик. Отсутствие четкого функционального разделения между администрацией и работниками способствует сокращению дистанции между ними, однако не устраняет социальных различий. Персоналу малого бизнеса в большинстве случаев, приходится выполнять и трудовые функции, не свойственные их должности. Поэтому возникает необходимость привлекать к работе непрофессионалов узкого профиля, а работников, способных выполнять различные виды работ.

Относительно более высокая информированность работников. Руководителю на малых предприятиях довольно сложно скрыть от всего трудового коллектива сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными органами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск работников среди своих родственников, знакомых или по рекомендации проверенных людей, т.е. принципы кадрового отбора, ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата на работу.

Организационное обучение практически отсутствует по ряду причин: недооценка руководителем малого бизнеса необходимости обучения, нехватка средств на обучение [21, с. 16].

Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Их благополучие зависит непосредственным образом от руководителя. Часто предпочтение отдается устному трудовому договору, что является нарушением трудового законодательства, редко гарантируется условия в области охраны труда, практикуется принуждение работников к исполнению их трудовых обязанностей без оплаты листков нетрудоспособности, доплат и ежегодных оплачиваемых отпусков. Таким образом, правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: - своевременное и полное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного и эффективного функционирования производства; - формирование необходимого уровня потенциала трудового коллектива в сфере малого бизнеса при минимальных затратах и более высокой мотивации к высокопроизводительному труду и т. д.

Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела всего предприятия. Руководитель может привлекать работников к принятию решений по развитию производства, давать возможность подчинённым получать часть доходов предприятия, что служит мотивацией для профессионального роста работников. Основным направлением в управлении персоналом в малом бизнесе должно быть не только получение прибыли, но и грамотная мотивация работников [18, с. 152].

Подводя итог главы, необходимо отметить, что при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

Кадровая стратегия может считаться эффективной лишь при эффективном выполнении общей стратегии и при достижении поставленных целей в краткосрочном периоде.

2. Анализ особенностей кадровой стратегии малых предприятий на примере ООО «МКИМ»

2.1. Анализ структуры и динамики персонала

ООО «Международная клиника интегральной медицины» (далее ООО «МКИМ») зарегистрирована 3 ноября 2006 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Бутько Ольга Александровна.

Юридический адрес ООО "МКИМ" - 115035, город Москва, Садовническая улица, 11 стр.2. Основным видом деятельности является «Общая врачебная практика»

Организации ООО «МКИМ» присвоены ИНН 7709709135, ОГРН 1067759167080, ОКПО 98196740.

В соответствии с Уставом основной целью деятельности компании является извлечение прибыли. Уставной капитал компании 10000 тыс. руб.

Рассмотрим организационную структуру компании ООО «МКИМ» на рисунке 4

Рисунок 4. Организационная структура компании ООО "МКИМ"

Линейная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления, и применяется она в небольших предприятиях.

Достоинствами линейной организации системы управления являются простота управления; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений.

Проведенный анализ организационной структуры показал отсутствие отдела кадров.

В таблице 1отражены основные финансовые показатели деятельности ООО «МКИМ» за 2017–2018гг.