Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий на примере ООО «МКИМ».pdf

Для повышения эффективности кадровой политики, а также системы управления персоналом в целом, предлагается принять в штат ООО «МКИМ» менеджера по персоналу, в результате чего изменится организационная структура ООО «МКИМ»

Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно директору ООО «МКИМ». На данную должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование с опытом работы в данной сфере не менее 2 лет. Данный специалист позволит ООО «МКИМ» обеспечить эффективный подбор кадров. Улучшит систему управления персоналом, контроль за достигнутыми результатами каждого сотрудника и компании в целом, так же будет проводить обучение персонала.

Далее рассмотрим непосредственно мероприятия по совершенствованию методов определения соответствия кандидатов при подборе требованиям должности.

Мероприятия, которые предложены для совершенствования методов определения соответствия кандидатов требованиям должности в ООО «МКИМ» являются:

- разработка модели компетенций для менеджеров ООО «МКИМ»;

- разработка программы ассесмент-центра для менеджеров ООО «МКИМ».

Рассмотрим их более подробно. Задача будущего менеджера по персоналу ООО «МКИМ», осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума рисунок 6.

Рисунок 6. Процесс моделирования компетенций в ООО «МКИМ»

На уровне компании определяется модель компетенций – это то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности определяется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

На уровне индивидуума — оценка и развитие компетенций отдельного сотрудника. В данном случае будем использовать следующий подход к построению и использованию модели компетенций в ООО «МКИМ» рисунок 7.

Таким образом, с помощью карты компетенции в ООО «МКИМ» появится возможность не только оценивать персонал для определения соответствия должности, но и планировать программу тренингов.

Рисунок 7. Подход к построению и использованию модели компетенций

Например, существуют сводные результаты по сотрудникам, из которых видно, у кого какая компетенция развита недостаточно.

Теперь разработаем программу ассесмент-центра для менеджеров ООО «МКИМ». Наиболее валидным и надежным методом оценки персонала на сегодняшний день признан Assessment Center. Рассмотрим этапы программы ассесмент-центра для менеджеров ООО «МКИМ» (таблица 15).

Таблица 15

Этапы программы ассесмент-центра

Важнейшие методы создания и поддержания организационной культуры, которые возможно использовать в ООО «МКИМ».

1. Поведение начальника.

Бесспорно, руководителю подобает начинать с себя. Доказано давно, что человек усваивает лучше всего новое для себя, имея образец поведения для подражания. Руководитель обязан быть образцом, показывать пример такого отношения к делу, которые рассчитывает развить у подчиненных.

1. Декларации, призывы, заявления руководства.

Надо помнить, что для закрепления ненужных трудовых ценностей и образа поведения немалое значение имеет воззвание не только к рассудку, но и к чувствам, к наилучшим эмоциям сотрудников: «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «Мы обязаны стать первыми!», «Специалисты нашей компании являются наилучшими!», «Для нашей компании, этот год станет переломным».

1. Обучение персонала.

Повышение квалификации и обучение персонала призвано не только, представлять сотрудникам необходимые знания и вырабатывать у них профессиональные навыки. Обучение это важнейший инструмент пропаганды и закрепления ненужного отношения к работе, к организации и пояснения того, какого поведения компания ждет от своих сотрудников, какое поведение будет приветствоваться, подкрепляться, поощряться.

1. Развитие системы стимулирования в соответствии с нуждами сотрудников.

Принципы построения системы стимулирования и ее главная устремленность, должны поддерживать именно то отношение к делу, как раз то поведение, те нормы поведения и рабочие итоги, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

Расхождение слова и дела, непоследовательность тут непозволительны, ибо даже однократный срыв установленных принципов стимулирования немедленно породит не доверие к политике, которое проводит руководство.

1. Критерии отбора в компанию.

Каких сотрудников мы хотим видеть в компании: профессионалов, располагающих нужными опытом и знаниями, или же для нас имеет не меньшее значение, может ли новый работник принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в компании.

Поддержание корпоративной культуры, в процессе осуществления основных управленческих функций. Немаловажное воздействие на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение поддерживается, а какое притесняется при сформировавшейся практике управления. Как приветствуются руководством проявления инициативы и самостоятельности со стороны подчиненных.

1. Организационные традиции и порядки.

Организационная культура транслируется и закрепляется в порядках и традициях, которые действуют в компании. При этом на организационную культуру могут воздействовать даже одноразовые отступления от учрежденного порядка. Например, если неожиданно по каким-нибудь основаниям руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение результатов работы с награждением и поздравлением лучших сотрудников, то это не только расстраивает определенные правила, но и обнаруживает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, конечно, уменьшает желание и энтузиазм персонала на работе.

1. Широкое внедрение корпоративной символики.

Опыт лучших компаний показывает, что внедрять корпоративную символику (оформление предприятия, в рекламных материалах, рабочей одежде, транспортных средств, сувенирной продукции) позитивно отображается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников к своей компании и чувство гордости за свою компанию.

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для расчета эффективности предложенных мероприятий необходимо просчитать затраты и дополнительный доход.

В начале представим смету затрат на проведение мероприятий.

Затраты на повышение эффективности кадрового менеджмента будут включать в себя:

- затраты на принятие в штат менеджера по персоналу, который будет заниматься подбором и расстановкой кадров;

- затраты на мероприятия по совершенствованию методов определения соответствия кандидатов при подборе требованиям должности.

Рассчитаем затраты на принятие в штат менеджера по персоналу, который будет заниматься подбором и расстановкой кадров.

Предполагается, что в штат будет принят 1 специалист – менеджер по персоналу.

Заработная плата менеджера по персоналу будет составлять 20 000 руб. или 240 000 в год.

Возникнут расходы на выплату в фонды, а именно взнос в ПФР, ФФОМС, ТФОМС, ФСС - 30%.

Рассчитаем эти расходы: 240 000 х 0,3 = 72 000 руб.

Кроме того, потребуется разработать новую инструкцию, возникнут затраты на изменение организационной структуры – 5 000 руб.

Затрат на выделение дополнительного кабинета не будет, так как в ООО «МКИМ» имеется свободный, не требующий капитального ремонта кабинет, где и будет располагаться данный сотрудник.

Единственное возникнут затраты на приобретение необходимого инвентаря (стол, стулья, орг. техника и прочее).

Данные затраты составят минимум 30 000 в год.

Таким образом, общие расходы на принятие в штат менеджера по персоналу, который будет заниматься подбором и расстановкой кадров составят: 347 000 руб.

240 000 + 72 000 + 5 000 +30 000 = 347 000 руб.

Теперь рассчитаем затраты на мероприятия по совершенствованию методов определения соответствия кандидатов при подборе требованиям должности.

Средняя заработная плата управленческого персонала на рассматриваемый период в ООО «МКИМ» составляла 40 000 руб. На тестирование, анкетирование, экспертную оценку, оценку признаков отдельных компетентностей каждого инспектора по курсам было затрачено 180 минут, следовательно данные затраты составили 34 286 руб.:

40000 руб./мес./ 168 час./мес./ 60 мин./час. Х 180 мин х 48 работников = 34 286 руб.

Затрат на разработку программы ассесмент-центра для менеджеров ООО «МКИМ» не будет, так как программу будет разрабатывать непосредственно менеджер по персоналу. Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий по повышению эффективности кадрового менеджмента составят 381 286 руб.

347 000 + 34 286 = 381 286 руб.

Разработанная программа мероприятий по повышению качества услуг в ООО «МКИМ» предполагает увеличение объема реализации на 5% (по результатам оценки экспертов) Таким образом, выручка увеличится на 1061,65 тыс. руб. Выручка от реализации в ООО «МКИМ» в 20178 году составила 104728 тыс. руб. В 2017 году выручка от реализации в ООО «МКИМ» составит:

104728 тыс. руб. *1,15 = 120437,2 тыс. руб.

Таким образом, можно констатировать, что реализация программы мероприятий в ООО «МКИМ» является целесообразной. Предложенные расчеты свидетельствуют о перспективности бизнеса в данной отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

в анализируемый период в ООО «МКИМ» финансовые показатели были отрицательные.

В динамике наблюдается значительное сокращение показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2015 г. с 10% до 0. Своего минимального значения показатель достигал в 2017 г. – из организации не было уволено ни одного человека.

Полученные результаты проведенного исследования медицинских работников позволили сделать следующие выводы:

- в системе мотивации труда отмечается диспропорция материальных и нематериальных методов стимулирования;

- анализ различий ответов врачебного и среднего медицинского персонала показал схожесть причин неудовлетворенности условиями труда в поликлинике и причин конфликтов, а также путей их предотвращения и решения;

- гигиенические и мотивационные факторы стимулирования трудовой деятельности имеют среднюю степень выраженности, что свидетельствует об одинаковой значимости факторов как для врачебного, так и среднего медицинского персонала.

Улучшение системы управления мотивацией медицинского персонала первичного звена должно стать неотъемлемой частью системы непрерывного улучшения качества медицинской помощи населению и быть конкурентоспособным на рынке медицинских услуг.

В ходе анализа управления персоналом в ООО «МКИМ» было установлено, что в организации нет разработанного документа, регламентирующего кадровую политику. Кроме того, уже существующую систему управления персоналом в ООО «МКИМ» можно рассматривать, как «закрытую»: введение в должность нового персонала происходит только с низшего должностного уровня, а замена персонала происходит только из количества сотрудников компании.