В основном структура и численный состав кадровой службы зависят от масштабов организации. В зависимости от того, каковы размеры конкретной организации, можно говорить о следующих организационных формах реализации кадровой работы:

• кадровая служба создана в форме самостоятельного структурного подразделения, которое непосредственно подчиняется первому лицу организации или его заместителю;
• функции кадровой службы выполняет отдельный сотрудник организации;
• выполнение функций кадровой службы совмещается сотрудником / сотрудниками с выполнением других обязанностей.

Должность руководителя кадровой службы в различных организациях может именоваться по-разному, например: [11, с. 30]

• директор по персоналу;
• HR-директор;
• заместитель генерального директора по человеческим ресурсам;
• менеджер по персоналу и т.д.

По мере того, как растет организация, возрастает количество кадровых специалистов, в то же время разделение труда внутри кадровой службы углубляется.

Как правило, развиваясь, кадровая служба последовательно переживает три роли: поддерживающую, сервисную и партнерскую.

Поддерживающая роль. Когда компания находится в начальной стадии развития, ее владелец (или генеральный директор) испытывает потребность в наличии кадровика, который вел бы кадровый документооборот компании в соответствии с законодательством. Функции управления персоналом распределяются между руководителями подразделений, иначе говоря, подразделения самостоятельно решают задачи в области подбора и обучения своих работников.

Сервисная роль. Когда численность работников компании, задачи в области подбора и обучения персонала растут, в то же время основную часть функций управления персоналом выполняют подразделения – значительно снижается эффективность компании в целом. В такой ситуации кадровой службе, как правило, представляют больше полномочий. Служба выполняет следующие задачи:

• разрабатывает стратегию управления персоналом;
• разрабатывает политики компании в части управления персоналом;
• готовит, представляет на утверждение и исполняет кадровый бюджет;
• поддерживает отношения с профсоюзом (при его наличии);
• планирует численность персонала;
• осуществляет подбор персонала (внешний и внутренний);
• проводит оценку кандидатов на вакантные позиции;
• проводит адаптацию новых сотрудников;
• создает кадровый резерв;
• оценивает потребность в обучении;
• разрабатывает обучающие программы;
• проводит обучение;
• оценивает эффективность обучения;
• проводит оценку сотрудников компании;
• осуществляет планирование карьеры;
• развивает корпоративную культуру;
• проводит корпоративные мероприятия;
• создает корпоративные СМИ, ИНТРАНЕТ;
• разрабатывает системы мотивации и стимулирования труда персонала;
• автоматизирует функции управления персоналом;
• описывает бизнес-процессы;
• перемещает и увольняет персонал;
• оценивает эффективность управления персоналом в компании и др [18, с.185].

---

Сотрудниками кадровой службы разрабатываются основные инструменты и документы службы. Поскольку топ-менеджеры и линейные руководители будут применять эти инструменты и документы на практике, необходимо их привлекать к разработке в качестве консультантов.

Бизнес-партнер. Со временем кадровой службе необходимо стать функцией бизнеса – осуществлять работу ради достижения целей всей компании. Для убеждения руководства и коллег в том, что кадровая служба – бизнес-партнер компании, руководителю службы необходимо рассматривать все проводимые мероприятия с точки зрения их стоимости и вести разговор с руководством на языке цифр (или коммерческой выгоды). Основные задачи кадровой службы на этом этапе:

• повышать рыночную стоимость компании с помощью HR-инструментов;
• разрабатывать HR-стратегию компании;
• создавать системы оценки деятельности подразделений.

В российских компаниях кадровые службы крайне редко становятся бизнес-партнерами, причина – молодость бизнеса и самого HR-менеджмента в стране.

Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы.

Кадровая служба в компаниях малого бизнеса чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора, который в большинстве случаев является владельцем компании.

В таких небольших компаниях менеджер по персоналу, как правило, отвечает за выполнение минимального набора функций, таких как:

• кадровый документооборот;
• подбор персонала;
• обучение персонала.

В компаниях среднего бизнеса (численность сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура кадровой службы приобретает более сложную форму (рис.1).

В службе появляются специалисты, которые отвечают за отдельные направления деятельности, например:

Рисунок 1 – Структура кадровой службы предприятия среднего бизнеса

• менеджер по подбору персонала, рекрутер;
• менеджер по обучению и развитию персонала, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
• менеджер по оценке;
• менеджер по компенсациям и льготам;
• менеджер по кадрам;
• менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по корпоративной культуре.

---

Единые стандарты в наименовании должностей работников кадровых служб в настоящее время отсутствуют. Как правило, специалисты кадровой службы выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должностей.

В компаниях крупного бизнеса (численность сотрудников более 1000 человек) финансовых возможностей для работы с персоналом больше, в то же время, существенно больше задач и проблем. Главная задача руководителя кадровой службы – стандартизировать существующие алгоритмы и процедуры с целью повышения управляемости бизнеса в целом. В таких организациях почти каждая функция кадровой службы представлена отдельным подразделением (рис.2)

Рисунок 2 – Структура кадровой службы предприятия крупного бизнеса

Методика оценки эффективности деятельности кадровых служб по оценке трудового потенциала на российских предприятиях

Тенденции управления современными крупными бизнес-структурами свидетельствуют о трансформации точки зрения топ-менеджмента на проблемы персонала: сотрудники компании теперь воспринимаются как основной ресурс организации, требующий постоянного целенаправленного развития и являющийся основой ее трудового потенциала.

В связи с этим возникает необходимость комплексной оценки трудового потенциала корпорации (далее - ТПК) во взаимосвязи с приоритетными стратегическими целями компании, результаты которой будут служить для менеджмента базой принятия управленческих решений (рисунок 3).

получить данные о возможностях в области использования трудовых ресурсов, что позволит:

- целенаправленно управлять их характеристиками;

- прогнозировать дальнейшее развитие корпорации

Задачи оценки трудового потенциала корпорации

• получить данные о степени использования трудовых ресурсов;

- определить направления оптимизации структуры трудового потенциала и пути его дальнейшего развития;

- выявить неиспользованные резервы трудового потенциала. Это дает руководству компании дополнительный трудовой ресурс, на включение которого в процесс производства требуется минимум затрат

Рисунок 3- Задачи оценки трудового потенциала корпорации, в.т.ч. в банковской сфере

Анализ теоретических разработок по проблемам оценки трудового потенциала, а также практики оценки персонала в крупных компаниях показывает, что на сегодняшний день нет четко сформулированных методик оценки ТПК с учетом стратегических целей деятельности компании. Предлагаем методику оценки ТПК, прошедшую апробацию в крупном банке – ВТБ -24.

---

Целью оценки трудового потенциала сотрудников ВТБ-24, имеющего в своем составе ряд дочерних, зависимых обществ и вспомогательных производств и насчитывающего более 12,2 тыс. сотрудников, являлось определение приоритетных направлений кадровой работы на основе информации о соответствии имеющегося трудового потенциала, необходимого для реализации стратегии [16, С.29].

Стратегия ВТБ -24 направлена на повышение эффективности обслуживания банковского рынка. Стратегические цели детализируются в бизнес-планах подразделений компании в виде измеряемых показателей и каскадируются на уровень каждого сотрудника в качестве ключевых показателей эффективности деятельности. Таким образом, происходит трансляция стратегических целей корпорации в целом на уровень рядовых исполнителей.

Для определения значимости компонентов трудового потенциала корпорации, подлежащих оценке, был выбран метод экспертных оценок, как в наибольшей степени отвечающий условиям оценки: подобные методы применяются в том случае, если нет достаточной статистической информации об изменении анализируемого показателя и влияющих на него факторов; показатель не измеряется численно, а выражается качественными признаками. Всем этим условиям соответствуют показатели ТПК.

По результатам проведенной оценки трудового потенциала корпорации были разработаны рекомендации по развитию компонентов трудового потенциала. Рекомендации включают три основных направления работы:

1. Совершенствование процесса формирования трудового потенциала:

- планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;

- совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;

- развитие сотрудничества с профильными вузами.

2. Совершенствование системы обучения:

- планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;

- в рамках сотрудничества с вузами разработка и реализация специализированных программ обучения;

- использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;

- привлечение руководства к обучению персонала.

3. Развитие и управление корпоративной культурой:

- формализация и популяризация среди сотрудников норм корпоративной культуры (в т.ч. через Интранет);

- управление конфликтами;

---

- формирование имиджа обучающейся компании.

Нужно отметить, что здесь приведены лишь общие направления совершенствования формирования и развития ТПК. Данные направления должны быть детализированы в функциональном плане Дирекции по управлению персоналом в виде отдельных проектов, а также в планах обучения сотрудников на следующий год; закреплены в соответствующих Политиках и Регламентах, формализованы в Кодексе корпоративного поведения и других нормативных документах компании, а главное - стать неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников.

Таким образом, эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом зависит от работы его персонала. Поэтому основной задачей кадровой политики является обеспечение высокого качества трудового потенциала предприятия. Развитие и реализация индивидуальных способностей работников будут способствовать повышению их творческой производительности и качества, а следовательно, повышению эффективности работы коллектива предприятия в целом, что позволит достичь поставленные предприятием цели. Большое значение в целенаправленном формировании профессиональных качеств и навыков специалистов имеет возможность самостоятельного обучения персонала. Эффективным подходом к усилению профессиональной подготовки специалистов является обучение их в процессе трудовой деятельности. Руководство организации должно быть заинтересованно в необходимости обучения, вознаграждать за его результаты, само участвовать в нем.

2 Анализ оценки и эффективности использования кадровой стратегии в филиале № 1675 ПАО «Сбербанк России» г. Москвы

2.1 Общая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2017 г.). Основанный в 1841 г. ПАО «Сбербанк России» сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг.

ПАО «Сбербанк России» обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2018 г. планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки ПАО «Сбербанк России» работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, ПАО «Сбербанк России» расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

---

Смотрите также файлы

• Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и понятие человеческих ресурсов организации в современных условиях).pdf

• Распределение и использование прибыли как источник экономического роста предприятий (Классификация прибыли).pdf

• Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией (Основы коммуникаций и значение коммуникаций в теории управления).pdf

• "Управление изменениями в проекте".pdf

• Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и процесс формирования организационной культуры).pdf