Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.».pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 253
Скачиваний: 3
Миссия Банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».
Миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.
Совокупный доход ПАО «Сбербанк России» по МСФО в 2017 г. составил 206,6 млрд. руб., что в 5 раз превышает результат 2016 г. Положительная переоценка ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, отраженная в составе собственных средств, составила 31,3 млрд руб. Таким образом, совокупный доход ПАО «Сбербанк России» от операций с ценными бумагами, отраженный через счета прибылей и убытков и через счета прочего совокупного дохода, в 2017 г. достиг 55,3 млрд руб.
2017 г. стал для России годом восстановления после кризиса. Рост ВВП, по оценке Росстата, составил 4,0%, при этом в течение года рост был неравномерным — в III квартале ВВП снизился на фоне чрезмерно жарких погодных условий. Промышленное производство выросло за год на 8,2%. Существенный вклад в рост производства в начале года внесли накопленные запасы и рост потребления, в конце года — восстановление инвестиционной активности.
В течение 2017 г. произошел перелом инфляционных тенденций. К середине лета инфляция снизилась до 5,5% год к году, но с августа начала быстро расти, закончив год на отметке 8,8% год к году с тенденцией к дальнейшему повышению. Свою роль сыграли как растущие мировые цены на сырьевые и продовольственные товары, так и инфляционный эффект денежной политики, выразившийся в устойчивом росте денежной массы в течение года со средним темпом 31% год к году.
Чистая прибыль ПАО «Сбербанк России» по МСФО в 2017 г. выросла до 181,6 млрд. руб., что более чем в 7 раз превышает чистую прибыль 2016 г. (24,4 млрд. руб.).
Прибыль до налогообложения составила 230,2 млрд руб. и 29,9 млрд руб. соответственно. В 2017 г. чистый процентный доход составил 495,8 млрд руб. (502,7 млрд руб. в 2015 г.), чистый комиссионный доход вырос на 22,3% до 123,6 млрд руб.
Увеличение чистой прибыли ПАО «Сбербанк России» в 2017 г. происходило на фоне сокращения отчислений в резерв под обесценение кредитного портфеля (153,8 млрд руб. в 2017 г. и 388,9 млрд руб. в 2016 г. соответственно).
Для закрепления за подразделениями основных функциональных обязанностей в Филиале разработаны положения о подразделениях и должностные инструкции для всех сотрудников. В положениях прописаны основные цели и задачи.
Основная цель отдела кадров: обеспечение качественного оформления всей организационно - распорядительной документации по кадрам в соответствии с трудовым законодательством и учет личного состава работников Филиала.
Основные задачи отдела кадров:
Реализация кадровой политики Предприятия в структурных подразделениях Филиала.
Регулирование социально – трудовых отношений в структурных подразделениях Филиала.
Методическое руководство деятельность структурных подразделений по вопросам трудового законодательства, кадрового документооборота и иными локальным нормативным актами Предприятия.
Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе персонала, его развития и движения.
Контроль соблюдения правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины труда.
Контроль соблюдения трудовых и социальных прав, льгот и гарантий работников в соответствии с действующим трудовым законодательством.
Основная цель отдела по работе с персоналом: подбор и повышение уровня профессионализма и компетенции персонала Филиала, его эффективное использование в соответствии с целями и стратегией развития Предприятия, направлениями и уровнем развития техники, кадровой политикой.
Основные задачи отдела по работе с персоналом:
- Подбор персонала.
- Адаптация персонала.
- Организация обучения всех категорий работников Филиала.
- Формирование кадрового резерва.
- Организация и проведение аттестации персонала.
Основной задачей районного учебного центра является организация учебного процесса по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников филиала, а также других филиалов Западно-Уральского подразделения Сбербанка России.
Для решения основных задач по работе с персоналом в Филиале проводятся следующие мероприятия:
- организована система подбора персонала массовых профессий (в основном операционистов на кассу), включающая в себя различные источники информации населения о наборе персонала – объявления в СМИ, участие в ярмарках вакансий, размещение объявлений о вакансиях в отделениях банка.
- заключены договоры с районными центрами занятости об участии в общественных работах, для направления в ОПС безработных граждан на работу операторами банка в сельской местности.
В филиале проводится постоянная работа по совершенствованию процесса обучения и повышению квалификации персонала. В РУЦ реализовано свыше 20-ти направлений технологического обучения сотрудников различных категорий в соответствии с планом филиала, а также по распорядительным документам ПАО «Сбербанк России» в связи с внедрением новых или модернизацией действующих услуг и технологий.
Эффективным методом работы с персоналом является не только материальное, но и моральное стимулирование: награждение заслуженных работников ведомственными и корпоративными наградами.
В целях повышения заинтересованности персонала проводятся конкурсы профессионального мастерства.
Одним из факторов мотивации персонала служит также наличие в филиале объектов социальной сферы. Регулярно работникам оказывается материальная помощь, предусмотренная Коллективным договором ПАО «Сбербанк России».
Учитывая активизацию рынка труда в регионе, рост инфляции и повышение уровня предлагаемых заработных плат, приоритетным направлением, особенно в период летних отпусков, стала организация массового набора по профессиям основного производства (оператор- кассир, кредитный консультант, водитель).
Согласно проведенному анализу источников подбора персонала, самыми эффективными источниками по данным категориям работников являются объявления в СМИ (особенно газеты, распространяемые на бесплатной основе), объявления на ОПС (оформленные в корпоративном стиле), информация в Интернете, а также работа с районными центрами занятости и посещение Ярмарок вакансий.
2.2 Предпосылки повышения эффективности использования кадрового потенциала работников в структуре кадровой стратегии
Как показал проведенный анализ трудовых ресурсов в целом по филиалу 1675 г. Москвы, несмотря на все принимаемые меры по поддержанию укомплектованности штата сотрудников, растет количество увольнений работников. С учетом планомерного внедрения новых видов услуг на базе информационных технологий, увеличения требований к качеству предоставляемых услуг и их универсальности, высокий уровень ротации персонала несомненно сказывается на качестве банковского обслуживания в регионах, снижая тем самым удовлетворенность от предоставленных услуг и увеличивая количество жалоб от клиентов.
Ежеквартально на основании анкет, заполняемых работниками при увольнении, проводится анализ причин увольнения. Основная причина увольнений – низкий уровень заработной платы.
Следовательно, для существенного снижения текучести необходимо решить вопрос повышения заработной платы персонала, так как оплата труда по-прежнему является ключевым звеном мотивации.
Но для решения этого важнейшего вопроса служба персонала не имеет инструментов, так как нижеперечисленные функции входят в сферу функциональных обязанностей отдела организации труда и заработной платы подчиненного по структуре заместителю директора по экономике и финансам:
- организации нормирования труда, оптимизации организационной структуры, численности и трудозатрат в соответствии с целями и задачами Филиала;
- анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального стимулирования;
- разработка и подготовка к утверждению проектов штатных расписаний Филиала и контроль за соблюдением штатной дисциплины.
Особое внимание хотелось обратить на то, что приоритетами HR-стратегии Сбербанка России являются введение систем управления по целям ключевых уровней, профессиональный рост сотрудников и повышение престижа компании как работодателя.
На деле же, ввиду высокого уровня текучести идет жесткий контроль, особенно за новыми сотрудниками, существует жесткая система наказаний при нарушении должностных инструкций, нередки увольнения и соответственно опять поиск и найм.
Немаловажным фактором является забота о здоровье сотрудников. Потому так популярны сегодня программы ДМС. Но наиболее эффективным проявлением заботы о здоровье является проведение медосмотра для сотрудников, в целях исключения возможных больничных листов из-за серьезных заболеваний.
Нельзя забывать и о социальной значимости внутрикорпоративных отношений, способствующих сплочению коллектива. Для решения данных вопросов хороши коллективные абонементы в бассейн, организация летнего отдыха для детей сотрудников, а также совместные корпоративные тренинги на природе, спартакиад для семей сотрудников и т.д.
Руководству компании необходимо создать такую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник имеет возможность реализовать себя как личность и как профессионал, ощущает ответственность за порученное дело и удовлетворенность результатами выполненной работы, чувствует признание и постоянную поддержку других членов команды.
Особое внимание хотелось бы уделить категории руководителей, т.к. в данном случае все традиционные льготы и компенсации уже не являются стимулирующим фактором. Поэтому, зная, что, как правило, у руководителей ненормированный рабочий день, для них одной из действенных компенсаций могла стать возможность стимулирования свободным временем или предоставления дополнительного отпуска (5 дней).
Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ. Разработанный в ПАО «Сбербанк России» подход к управлению качеством человеческих ресурсов исходит из того, что деятельность по управлению качеством должна осуществляться как в ходе формирования человеческих ресурсов организации, так и в процессе их использования. Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов.
Подводя итоги проведенному анализу можно отметить, что, несмотря на развитие филиала и его стабильное финансовое положение, происходит интенсивное движение персонала, особенно в категории молодых специалистов со стажем до 1 года или чуть более года. К сожалению, имеется тенденция ухода специалистов, получивших высшее образование (учившихся заочно) в другие компании, данная причина обусловлена несвоевременной работой с кадровым резервом, вследствие данной проблемы филиал несет дополнительные затраты на поиск новых сотрудников, их обучение и адаптацию.
2.3 Разработка эффективных стандартов моделирования поведения сотрудников филиала Сбербанка России № 1675 г. Москвы
Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах:
- открытость;
- готовность слушать;
- принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее.
Такая позиция позволяет наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они почувствуют большую определенность в жизни компании.
Организационная культура представляет собой некую идею или философию, общую для всех сотрудников компании вне зависимости от их служебного статуса и профессиональных обязанностей. Подобная система может считаться жизнеспособной, если она основывается не на формальных требованиях (например, к внешнему виду сотрудников), а на общечеловеческих ценностях: уважении к личности, соблюдении принципов деловой и профессиональной этики в отношениях между партнерами, персоналом, при общении с коллегами и потребителями.
Необходимо добавить к элементам организационной культуры «ходячие» истории, легенды и мифы, традиции, связанные с историей организации, ее успехами, уникальными профессиональными результатами ее сотрудников и церемониями. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.