Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Анализ эффективности системы менеджмента в ВТБ 24 ПАО).pdf

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Другими словами, SWOT-анализ представляет собой:

• Выявление сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей;
• установление цепочек взаимосвязей;
• установление (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1.«СИВ» (сила и возможности) – следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде;

2. «СИУ» (сила и угрозы) – стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды;

3. «СЛВ» (слабость и возможности) – стратегия следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости;

4. «СЛУ» (слабость и угрозы) – стратегия должна разрабатываться так, чтобы организация могла избавиться от слабости и угроз внешней среды[3, c.33].

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке (рис.2). Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей
• рыночная власть поставщиков
• угроза вторжения новых участников
• опасность появления товаров — заменителей
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.[15, 75]

Рис 2. Матрица конкуренции Майкла Портера

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Пять сил Портера включают в себя анализ [28]:

1. угрозы появления продуктов-заменителей - устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли (борьба - дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель)
2. угрозы появления новых игроков – угроза заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов
3. угрозы рыночной власти поставщиков - Рыночная власть поставщиков влияет на ЦЕНЫ и КАЧЕСТВО поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли
4. угрозы рыночной власти потребителей - их способность понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену
5. уровня конкурентной борьбы

Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая:

• Несколько поставщиков доминируют над остальными.
• Недоступность товаров-заменителей.
• Производитель почти не значим для поставщиков.
• Продукты поставщиков слишком важны для производителя.
• Все поставщики слишком разные.
• Высокие издержки производителя при смене поставщика.

Барьеры входа новичка на рынок [28]:

• Нестратегические барьеры - создаются условиями отрасли, внешней среды. К ним относят: емкость рынка, эффект масштаба производства, достигнутый уровень конкурентоспособности действующих в отрасли фирм. Деятельность фирмы почти НЕ влияет на эти барьеры.
• Стратегические барьеры - создаются стратегией и политикой самой фирмы на рынке. К ним относят: ценовая и сбытовая политика, инновации, маркетинговые исследования, получение лицензий и патентов, издержки на рекламу, на науку.

Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют:

• 1. большое количество фирм;
  2. низкий темп роста отрасли;

1. высокие фиксированные затраты;
2. слабое увеличение производственных мощностей;
3. высокие стратегические ставки;
4. способ взаимодействия (сотрудничество или соперничество).

STEP-анализ (PEST-анализ) – пошаговый анализ внешней макросреды организации, который содержит в себе следующие критерии (сферы) оценки [30]:

• Социальные – демография, уровень жизни и т.д.
• Технические – государственная политика, новые технологии и т.д.
• Экономические – экономика (спад, подъем…), курс финансовый и т.д.
• Политические – изменения в законодательстве, охрана окружающей среды и т.д.
• Иногда добавляют законодательство и экологию.

DRETS анализ как аналогичный предыдущему методу способ оценки внешней среды организации основывается на оценке следующих критериев среды [30]:

1. Демографические D
2. Региональные R
3. Экономические E
4. Технико-технологические T
5. Социально-культурные S

Последний метод применяется, как правило, для организаций, которые существенно зависят от природно-климатических условий, от уровня занятости, от национальных условий, криминальных и т.п.).

Глава 2. Анализ эффективности системы менеджмента в ВТБ 24 ПАО

2.1 Организационно-правовая характеристика и анализ количественных показателей ВТБ 24 ПАО

ВТБ 24 — публичная компания, системообразующий банк, построивший международную финансовую группу. Территориальное присутствие компании расширяется территориями СНГ, Европы, Азии и Африки. На национальном рынке компания достигла огромных высот – выступает в качестве лидера в инвестиционном секторе экономики, а также занимает одно из призовых мест по основным критериям оценки банковского сектора. Эффективность деятельности банка и успех в его развитии, в том числе на территории России обусловлен развитой конъюнктурой, то есть международной сетью (около 20 представительств и финансовых учреждений в более чем в 20 странах мира).

Деятельность исследуемой организации в банковском секторе развивается по двум основным направлениям: корпоративно-инвестиционный бизнес и розничный бизнес.

Обслуживание корпоративных клиентов выступает в качестве важнейшей части бизнеса исследуемой компании и основной специализацией головного банка. Банк имеет сильные позиции в наиболее крупных сегментах рынка корпоративно-инвестиционных банковских услуг. Для эффективного обслуживания конечных потребителей банковского сектора в корпоративно-инвестиционном бизнесе выделены три основных направления: кредитование, транзакционные и инвестиционные услуги.

В ВТБ 24 действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

1. Административное управление – управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.
2. Функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

Оценка эффективности управления персоналом, а также отдельных бизнес-процессов необходима в силу ужесточения конкуренции в рыночной экономике. В практике управленческой деятельности сегодня в России предпочтение отдается финансовому аудиту, нежели кадровому, который позволяет выявить основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Первым этапом оценки эффективности управления персоналом компании является организационно-аналитический аудит.

Система организационного управления банка ВТБ строится на основе принципа безусловного соблюдения требований российского законодательства и Банка России, рекомендаций ФСФР России, а также максимально учитывает лучшую мировую практику. Банк ВТБ гарантирует равное отношение ко всем акционерам и дает им возможность принимать участие в управлении Банком через Общее собрание акционеров, а также реализовать свое право на получение дивидендов и информации о его деятельности (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура ВТБ 24^[2]

Высшим органом управления в компании выступает Общее собрание акционеров. В компетенцию наблюдательного совета, который выступает в качестве выборного исполнительного органа, входит обеспечение стратегического управления и контроля деятельности таких исполнительных структур как Президент Председатель правления и само правление. В компетенцию указанных структур входит осуществление текущего руководства компании в рамках задач, поставленных вышестоящим менеджментом.

В компании выстроена эффективная система корпоративного управления и внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в целях защиты прав и законных интересов акционеров.

При Наблюдательном совете банка функционирует Комитет по аудиту, который вместе с Департаментом внутреннего контроля содействует органам управления в обеспечении эффективной работы банка.

Рисунок 3 - Сферы административного управления компании^[3]

Ревизионная комиссия осуществляет контроль за соблюдением Банком нормативно-правовых актов и законностью совершаемых операций.

В целях проведения проверки и подтверждения финансовой отчетности ВТБ ежегодно привлекает внешнего аудитора, не связанного имущественными интересами с ВТБ и его акционерами. Действующий при Наблюдательном совете Комитет по кадрам и вознаграждениям выполняет подготовку рекомендаций по ключевым вопросам назначений и мотивации членов Наблюдательного совета, исполнительных органов и органов контроля.

В целях оптимизации принятия решений Наблюдательным советом по вопросам стратегического развития и повышения уровня корпоративного управления ВТБ, был создан Комитет Наблюдательного совета по стратегии и корпоративному управлению. Основными задачами Комитета являются определение стратегических целей деятельности и приоритетов в развитии ВТБ; поддержка и совершенствование системы корпоративного управления ВТБ; формирование предложений по стратегическому управлению собственным капиталом Банка.

Банк осуществляет своевременное раскрытие полной и достоверной информации, в том числе о своем финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности, чтобы обеспечить акционерам и инвесторам возможность принятия обоснованных решений. Раскрытие информации осуществляется в соответствии с требованиями российского законодательства, а также британского регулятора Federal Security Authority (FSA). С 2008 года в компании действует Положение об информационной политике, которое в том числе устанавливает правила защиты конфиденциальной и инсайдерской информации.