Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Анализ эффективности системы менеджмента в ВТБ 24 ПАО).pdf

1. Четкость в формулировке положений, подтвержденных обоснованными выводами, исследованиями и т.п.;
2. Интеграция внедряемых положений в совокупную стратегию управления персоналом компании;
3. Ориентация на весь персонал (каждую его категорию) компании.

Существует ряд методик по оценке лояльности персонала в компании. Один из методов, который был осуществлен на практике – анкетирование по составленному опроснику Л.Г. Почебута и О.Е. Королевой. В основу упомянутого опросника ложится шкала Терстоуна, которая нашла применение в различных науках (социологии, психологии, политологии и т.п.). Ключевой задачей опросника выступает анализ отношения человека к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам^[5].

Для обеспечения аналитической базы предлагаемых мероприятий было проведено исследование в рамках компании – анкетирование, целью которого выступала оценка уровня лояльности персонала (приложение 1).

В исследовании приняло участие 50 человек из различных отделов компании в рамках одного департамента. Долевое распределение респондентов представлено на рисунке 2.5.

Рисунок 5 - Долевое распределение респондентов по уровню лояльности

Таким образом, проведенное исследование показало, что большинство работников компании (77,5% в относительном эквиваленте) имеют высокий уровень лояльности к компании. Остальные 24% респондентов обладают средним уровнем лояльности к компании, что также выступает в качестве хорошего показателя. Однако данное исследование не позволяет выявить инструментарий повышения лояльности персонала, что требует дополнительных исследований.

ВТБ24 представил наглядную лестницу успеха, тем самым наглядно демонстрируя возможности для развития профессиональных качеств и карьеры любому сотруднику (см. приложение 3).

Инструменты, которые ВТБ24 использует для поддержания вовлеченности, представлены на рисунок 2.6.

Рисунок 6 - Инструменты, поддерживающие вовлеченность сотрудников ВТБ24^[6]

ВТБ 24 уделяет особое внимание социальному обеспечению сотрудников. Формирование компенсационного пакета, в том числе и его социальной части, происходит в соответствии с едиными для всей Группы ВТБ принципами. Состав социального пакета в каждой из компаний, зависит от множества факторов, включая страновые и региональные особенности, требования законодательства и пр.

Типовые льготы для сотрудников банков ВТБ 24 включают в себя добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение, дополнительные оплачиваемые отпуска по семейным обстоятельствам, оказание материальной помощи. В некоторых банках ВТБ 24 на сотрудников распространяются также такие льготы, как возможность установления гибкого графика работы, приобретение продуктов компаний группы ВТБ по корпоративным тарифам. Регулярно проводятся профилактические медицинские осмотры и вакцинации. Кроме того, в ВТБ 24 действуют программы поощрения результативных сотрудников, например, объявление благодарности, размещение фотографии на доске почета и др.

Глава 3. Пути улучшения системы менеджмента в коллективе

3.1 Ассессмент цент как способ эффективного разделения труда

Ассессмент–центр представляет собой стандартизированный многоаспектный метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления их личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре. Эта технология используется как в зарубежных компаниях таких как: IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Shell, так и в российских: Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Газпром, Альфа-Банк, Уралсиб, Билайн, М.Видео и других.

Однако данный инструмент также возможно использовать и для построения эффективных коммуникаций и взаимоотношений в коллективе, перенося реальные задачи руководства и кейс-среду.

Основную часть времени метода Ассесмент-центр занимает бизнес-симуляция. Процедура бизнес-симуляции обычно предусматривает следующие виды упражнений: индивидуальные и командные задания, ролевые игры. При бизнес-симуляции участникам предлагается «прожить» ряд событий в компании, которые по своему описанию и характеристикам схожи с их собственной обычной средой обитания. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабам проблемы и задачи в гипотетической «новой» компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с, так называемыми, «трудными» подчиненными. Каждое упражнение бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций работника [34, с.120].

Процесс внедрения проекта Assessment Center состоит из нескольких этапов, которые в зависимости от трудоемкости могут потребовать разных затрат времени:

Этап 1 – Подготовка проекта (5-6 недель). Он включает в себя работу по определению целей и задач Assessment Center, отбор организатора и сотрудников компании для работы в качестве наблюдателей (экспертов/оценщиков), объемов, возможных результатов оценки (табл. 2).

Таблица 2

Вводная информация для Assessment Center*

Этап 2 – Формирование команды наблюдателей (4-5 недель). В данную команду входят 8 человек: 6 постоянных наблюдателей – работники отдела «Обучения и развития персонала» , 1 временный – линейный руководитель, в отделе которого проводится поиск сотрудника и организатор процесса – работник продвижения HR-бренда работодателя.

Этап 3 – Определение ресурсов, необходимых для реализации Assessment Center (4-5 недель). Для внедрения данного проекта необходимы существенные капитальные вложения. В целях обоснования целесообразности практической реализации данного метода выполнены расчеты затрат, смета которых представлена в таблице 3.^[7]

Таблица 3

Смета текущих затрат для инвестирования проекта Assessment Center*

По данным таблицы 10 видно, что наибольшая доля денежных расходов в размере 56% (4758 тыс. руб.) в совокупных затратах приходится на приобретение тестов для профессионального тестирования. В смету было заложено 122 экземпляра. Около 22 % средств (1830 тыс. руб.) потребуются на оплату премии линейному руководителю за участие в Assessment Center, 17% (1 440 тыс. руб.) – на доплату сотрудникам отдела «Обучения и развития персонала» и 3% (204 тыс. руб.) – организатору за проведение Assessment Center в связи с увеличением объемов работ. На прочие затраты приходится 2% от совокупных затрат.

Этап 4 – Разработка модели компетенций и подбор поведенческих индикаторов (3-4 недели). В данном случае используются компетенции, которые представлены в действующей модели оценки персонала (Приложение 1). Для каждой компетенции были разработаны свои индикаторы – характеристики, которые можно наблюдать в поведении человека в ходе различных процедур, а также оценивать и сравнивать.

Этап 5 – Формирование комплекса диагностических упражнений (11-12 недель). Данный этап является одним из наиболее продолжительных и трудозатратных в предлагаемом проекте, поскольку в процессе анализа работы должны быть выявлены различные типы ситуаций, с которыми сотрудникам приходится сталкиваться в процессе выполнения работы.

Этап 6 – Разработка методических документов для проведения Assessment Center (8-10 недель). На данном этапе разрабатываются следующие необходимые документы:

1. Матрица компетенций – демонстрирует в каком упражнении каждая из компетенций наблюдается. Пример матрицы компетенций по 7-ми позициям (английский язык, решение проблем, готовность работать в быстро меняющейся среде, ориентация на клиента, целенаправленная коммуникация, ориентация на результат, кросс-функциональное взаимодействие) разработан автором и представлен в приложении 3;
2. Расписание – отражает ротацию ассессоров с установлением кураторов, наблюдающих за каждым участником в определенном упражнении. Пример расписания разработан автором и представлен в приложение 4;
3. Руководство для наблюдателей – содержит все упражнения с их детальным описанием, инструкциями, правильными ответами, перечнем поведенческих индикаторов к каждому упражнению;
4. Лист наблюдений – включает в себя перечень корпоративных компетенций и их индикаторов, подлежащих оценке. Пример листа наблюдений разработан автором и представлен в приложении 5;
5. Раздаточный материал для участников (в необходимом количестве экземпляров) – представляет собой комплект специальных карточек с рисунками и схемами, в котором отражены основные сведения по заданиям и упражнениям центра оценки.

Этап 7 – Обучение команды наблюдателей (1 неделя). Сотрудники направляются на профессиональное обучение с отрывом от производства в Московскую Школу Бизнеса на курс «Технология и инструменты оценки персонала методом Assessment Center» продолжительностью 54 академических часа. По окончанию обучения команда наблюдателей/экспертов получит сертификат, подтверждающий их квалификацию ассессора, что позволит им правильно оценивать кандидатов при приеме на работу, согласно корпоративным компетенциям и специфике деятельности компании. Смета затрат, связанных с реализацией данного этапа представлена в таблице 5.

Таблица 5^[8]

Смета затрат на обучение команды наблюдателей

По данным таблицы 12, видно, что наиболее затратной является статья расходов по приобретению программы и пакета документов образовательного курса на обучение 7 сотрудников, составившая 483 тыс. рублей. В связи с тем, что обучение будет происходить за пределами офиса компании, возникла необходимость оплаты проезда сотрудников до тренингового центра и обратно в течение 5 дней обучения, что составит 5,4 тыс. руб., а также расходы по оплате питания – 15,8 тыс. руб.

Этап 8 – Формирование общей сметы затрат на Assessment Center (4 недели). На данном этапе суммируются все затраты, производимые на каждом этапе реализации проекта для передачи на рассмотрение директору по персоналу. Общая смета затрат представлена в таблице 6.

Таблица 6

Общая смета затрат на Assessment Center*

Общая стоимость проекта Assessment Center составляет 10445,8 тыс. руб. Время, необходимое для внедрения данного проекта может варьироваться от 16 до 20 недель (или от 4 до 5 месяцев). Самыми высокими оказались затраты на начальном этапе подготовки Assessment Center, на которые приходится 82% от общей стоимости проекта в связи с приобретением профессиональных тестов и производством доплат наблюдателям проекта. Прочие 18 % совокупных затрат распределяются следующим образом: на обучение команды наблюдателей –5% и на комплекс диагностических упражнений – 4%, являющиеся первоначальными разовыми затратами, остальные прочие расходы в размере 9% могут быть использованы в экстренных ситуациях.