Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Анализ эффективности системы менеджмента в ВТБ 24 ПАО).pdf

Рис 1. Среда существования организации^[1]

Внешняя среда организации как и внутренняя оказывает существенное влияние на развитие и рентабельность функционирования хозяйственной деятельности, так как именно она обеспечивает материальную производственную базу и область его реализации, выраженную в рыночных отношениях (бартере). Другими словами, внешняя среда организации выступает в качестве своеобразного посредника для организации, обеспечивая обмен ресурсами для жизнедеятельности. Однако как уже отмечалось ранее, внешняя среда не может полноценно быть подвержена контролю организации, но некоторые ее сферы все же возможно контролировать. В связи с этим в экономической практике принято классифицировать внешнюю среду по признаку сфер контроля на прямую и косвенную. В качестве среды прямого воздействия рассматривается то окружение организации, которое возможно отнести к факторам непосредственного влияния на конкретную организацию. Рассмотрим основные элементы прямого воздействия внешней среды организации [18]:

• Поставщики – роль данных игроков ограничивается обменом ресурсов, необходимых для производства товаров/услуг для конечного потребителя. Однако поставщики работают со многими субъектами рынка и могут диктовать свои условия как собственники ресурсов;
• Нормативно-правовая база государства и система исполнительных органов государственной власти – формирует конкретный правовой статус организации и подвергает его деятельность конкретным рамкам функционирования;
• Потребители – элемент внешней среды, обеспечивающий спрос на продукцию компании, посредством обмена с которым осуществляется приобретение денежных средств для дальнейшего развития организации. Другими словами, пока живет потребитель, жива и сама организация;
• Конкуренты – другие игроки рынка, которые также осуществляют свою хозяйственную деятельность с целью получения прибыли и также привлекают на свою сторону потребителей для достижения данной цели

Факторы косвенного воздействия внешней среды также оказывают влияние на функционирование организации, однако не так заметно, как факторы прямого воздействия. Сложность прогнозирования изменений внешней среды с точки зрения рассматриваемых факторов обусловлена их глобальностью и тесной взаимосвязью друг с другом. Так, изменение курса валют не ограничивается только деятельностью банковского сектора экономики, а также зависит от внутренней и внешней политик различных государств и т.д. Также следует заметить, что конкретная организация не имеет возможности воздействия на изменение факторов внешней среды в данном случае.

Рассмотрим классификацию факторов косвенного воздействия внешней среды организации [18]:

• Технологический – рассматривается как глобальный фактор научно-технического прогресса общества в целом. Развитие технологии влечет за собой изменение спроса и предложения на рынке и, как следствие, на уровень конкуренции;
• Уровень развития экономики – фактор как локальных изменений в рамках конкретного сектора экономики, так и отрасли в целом как на уровне конкретного государства, так и в мире в целом. Это обуславливается возможностью привлечения инвестиций на конкретные проекты, возможностью формирования ценовой политики и т.д. Наиболее актуален данный фактор для оценки теми организациями, которые ведут свои дела на территории различных государств;
• Социально-культурный фактор – различия в менталитете, культуре ведения бизнеса, а также в системе норм и ценностей требует тщательной подготовки прежде чем выйти на новый рынок, так как некоторые положительные черты одной страны могут быть превращены в отрицательные другой страны;
• Политический – нормативно-правовая база и степень ее развития и привлекательности для осуществления хозяйственной деятельности, наличие ограничений и т.д.
• Отношение с местным населением – в связи с тем, что именно потребитель обеспечивает спрос, а, соответственно, и прибыль организации важно понимать все аспекты взаимодействия;
• Международная ситуация – вся совокупность описанных факторов внешней среды, которая позволяет определить взаимосвязь ключевых для бизнеса критериев привлекательности осуществления хозяйственной деятельности.

Таким образом, внешняя среда организации представляет собой сложный комплекс факторов, которые находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. Рассмотрим внутреннюю среду организации.

Ресурсное обеспечение предприятия состоит из множества видов взаимодействующих элементов, одним из которых выступает человеческий ресурс. Ключевой особенностью данного типа ресурса выступает критерий непостоянности, так как человек обладает своей волей и потребностями. Другими словами, непостоянность данного типа ресурса возможно объяснить конфликтом интересов между ним и организацией.

В качестве основных факторов внутренней среды организации необходимо рассматривать следующие: структура, цели, задачи, технология, персонал, ресурсы, культура.

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться организация. Формирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между собой специализированными группами при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом [13].

Структура организации – это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [13].

Задача – это предписанная работа, серия работ или ее часть, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи можно классифицировать как [13]:

• работу с предметами (машины, оборудование);
• работу с людьми;
• работу с информацией.

Задачи нужно делать как можно больше специализированными.

Технология – это внутренний фактор организации, который имеет широкое значение и определяется как средство преобразования ресурсов – будь то люди, информация или физические материалы – в конечный продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование [13].

Сфера контроля является важнейшим аспектом структуры. Если объем управления широк и при этом имеется несколько уровней управления, структуру называют плоской, многоуровневые структуры имеют несколько уровней управления и узкие сферы контроля.

Важным звеном внутренней среды являются ресурсы. Все виды ресурсов поступают из внешней среды (их вход в систему для последующего преобразования в продукцию и услуги, ради производства и реализации которых создано предприятие). Каждая организация решает задачу по определению оптимальной потребности ресурсов по видам и их совокупности и обеспечению их эффективного использования.

Одним из важных факторов внутренней среды является организационная культура предприятия. Организационная культура – это система ценностей, норм и правил, разделяемых всеми сотрудниками организации. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. На практике этой системе уделяют внимание не все организации. Культуру предприятия рассматривают как систему коллективных ценностей, убеждений, традиций и норм поведения. Они учитываются каждым работником коллектива и всем персоналом организации и таким образом это сказывается на процессе и результатах совместной работы [19].

Стремительное изучение вопроса эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии также обусловлено тесной взаимосвязью человека и организации, так как трудовая деятельность первого протекает непосредственно в условиях второго. Однако понятие организации является более широким понятием, так как его возможно рассматривать с точки зрения междисциплинарного подхода – экономика, социология и психология [19].

Таким образом, роль человека в достижении целей организации непрерывно растет, что требует пересмотра соответствующих парадигм. Другими словами, процесс взаимодействия человека и организации строится на интересе сторон, который различен для каждого из субъектов взаимодействия, но позволяет достигать поставленных целей. В зависимости от условий описанного взаимодействия – время, объем работ и т.п. – формируются косвенные критерии оценки, выраженные в удовлетворенности человека и его вовлеченности в трудовую деятельность, которые оказывают прямое линейное влияние на конечный результат трудовой деятельности.

Теоретики сферы изучения человеческих ресурсов, их роли в организации и функций выделяют четыре концепции управления персоналом в рамках трех основных подходов. Рассматривая историю развития менеджмента в области управления персоналом организации, можно объяснить специфику каждой из концепций.

В рамках гуманистического подхода управление в 80 – 90 гг. рассматривается как управление человеческими ресурсами; работник рассматривается как ключевой стратегический ресурс организации [13].

Работника в организации возможно охарактеризовать множеством понятий, таких как трудовые ресурсы, рабочая сила, человеческий капитал, экономически активное население и т.п. Однако в отечественной экономической науке чаще всего названные понятия являются синонимичными.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них, в определенной степени, влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, технологии, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

1.3 Методы оценки делового окружения организации

Разработка стратегии достижения конкурентного преимущества необходима для, повышения конкурентоспособности компании, а также обеспечения эффективности проводимых стратегических мероприятий. Разработка и реализация стратегии достижения конкурентного преимущества на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов. [4, 15]

SWOT-анализ — способ оценки стратегической перспективы путем анализа факторов внешней и внутренней среды организации в рамках конкретного проекта или же стратегии в целом. Ключевые стороны оценки организации возможно разделить на четыре основных блока: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). В рамках данного методы возможно выявление стратегических перспектив и организационных изменений, также возможностей и инвестиционная привлекательность. [4, c. 37].

Сильные стороны предприятия — это те, в которых оно преуспело или имеет преимущества, которые предоставляют собой дополнительные возможности в будущем развитии. Сила может заключаться в опыте присутствия на рынке, количестве доступных ресурсов, наличии конкурентнопреимущественных технологий и техник производства, персонале, высоком качестве предлагаемых товаров и услуг, наличии известного бренда и т д. и т.п.

Слабые стороны предприятия — это, соответственно, противоположная сторона, которая может тащить предприятие на дно, или несоответствие, неразвитость некоторых аспектов бизнеса, которые уже активно являются преимуществами конкурентов на рынке. В качестве примера слабых сторон можно привести узкость ассортимента выпускаемых товаров, недостаточную репутацию компании, которая не привлекает внимание потребителей, недостаток финансовых средств, низкий уровень обслуживания клиентов и партнеров и т.д. и т.п.

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентови взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ [28].