Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Анализ эффективности системы менеджмента в ВТБ 24 ПАО).pdf

2.2 Анализ системы управления в ВТБ 24 ПАО

Вторым этапом оценки является анализ количественных показателей компании с целью выявления кадрового потенциала и анализа трудовых показателей. Анализ численности работников компании за период 2016-2018 годы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности работников в 2016-2018 гг. [55]

За анализируемый период численность персонала компании стремительно уменьшилась на 14%, что говорит о довольно высокой текучести кадров в компании. Однако анализ динамики увольнений показал, что количество выбывшего персонала компании снизилось в 2018 году на 4319 человек в абсолютном значении, что составляет 57% в относительном эквиваленте. При столь стремительной динамике увольнений персонала компании особое внимание следует обратить на тот факт, что количество принятого персонала за исследуемый период меньше, чем количество выбывшего персонала, что отражается на совокупном значении численности персонала.

Наблюдается падение показателя численности персонала, что обуславливается общей тенденцией в национальной экономике к сокращению издержек на персонал (то есть к сокращению общего количества работников).

Анализ данных показал тенденцию снижения оборота персонала организации за исследуемый трехлетний период. Текучесть кадров в 2016 году составила 0,09 п. п. и оставалась стабильной на протяжении двух лет в период 2016-2017 гг., а в 2018 году произошло резкое снижение показателя на 0,05 п. п., что подтверждается абсолютными значениями, рассмотренными выше в рамках данной работы. Тенденцию меньшего количества принятого персонала по отношению к выбывшему также подтвердили расчеты коэффициента замещения персонала, что отрицает возможность достоверного расчета коэффициента внутренней мобильности персонала.

Компания активно развивает систему управления персоналом, подбирает талантливых сотрудников, направляет ресурсы на развитие их компетенций и обеспечение высокой мотивации к работе, а также заботится об охране труда и здоровья своего персонала. Гендерная структура персонала представлена следующим образом: Мужчины – 29%; Женщины –71%.

В компании принято считать, что человеческий капитал выступает в качестве наиболее ценного актива и, следовательно, рассматривает инвестиции в человеческий капитала как гарант устойчивости и эффективности функционирования организации, так как данный инструмент выступает в качестве одного из методов привлечения и удержания молодежи. Соблюдая в команде баланс между молодыми и более опытными сотрудниками, ВТБ использует сильные стороны обеих групп и обеспечивает эффективность развития бизнеса.

Компания стремится обеспечить достойный уровень жизни своим работникам и членам их семей, так как используется системный, комплексный подход к вопросам оплаты труда и материального стимулирования персонала. В соответствии с системой мотивации и оплаты труда, оплата труда работников производится в зависимости от квалификации работников, сложности и условий выполняемой работы, количества и качества затраченного труда, его конечных результатов и финансовых возможностей организации. Компания ведёт постоянный мониторинг рынка труда в целях обеспечения конкурентоспособности заработной платы сотрудников и ее актуализации с учетом изменяющихся рыночных условий. Данные о средней заработной плате сотрудников банка представлены ниже на рисунке 8.

Рисунок 8 Средняя заработная плата, включая премиальные выплаты за 2015-2018 гг. [55]

На сегодняшний день компания предоставляет следующие данные – 156,9 тыс. рублей среднемесячный уровень оплаты труда и занимает 5 строчку в российском рейтинге работодателей по оплате труда.

Помимо заработной платы, в Банке установлены выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Компенсационный пакет ВТБ включает в себя различные социальные льготы, программы медицинского страхования, материальной поддержки и пенсионного обеспечения.

В программу премирования сотрудников Банка интегрирована система KPI (ключевых показателей эффективности). Система KPI призвана обеспечить руководство компании инструментами мониторинга и контроля развития компании по наиболее важным показателям. KPI разработаны для всех бизнес-подразделений и дочерних организаций и включают в себя как количественные, так и качественные показатели. В качестве количественных показателей могут выступать показатели бизнес-плана или данные по специально выделенным критериям, отражающие специфику деятельности работника или подразделения. Качественные показатели эффективности отражают корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции. В целях определения переменной части вознаграждения сотрудников оценка по ключевым показателям эффективности проводится Банком ежеквартально.

Так, например, в банке действует отдельная «Программа мотивации ключевых сотрудников». Программа направлена на удержание наиболее ценных кадров, составляющих основу успеха и развития бизнеса. В их число входит порядка 1% штатных сотрудников в должностях от эксперта до начальника управления. Вначале года перед сотрудниками ставятся индивидуальные цели, в конце года производится оценка их выполнения. Списки ключевых сотрудников и устанавливаемые цели подвергаются ежегодному пересмотру.

Важной частью системы мотивации персонала являются программы нематериального поощрения. В Банке существует линейка наград:

• Нагрудный знак «Отличник ВТБ» — за вклад в развитие Банка по результатам работы за несколько лет.
• Доска почета — для отличившихся сотрудников по итогам квартала.
• Благодарность Президента, Председателя Правления объявляется отдельным сотрудникам за участие в разработке и реализации конкретных значимых проектов Банка по итогам года.

В целях повышения значимости наград в течение года проводилась работа по улучшению информированности сотрудников о программах поощрения, а также по усилению контроля за обоснованностью награждений.

Социальная политика ВТБ направлена на обеспечение социальной защищенности сотрудников в соответствии с принципами ответственности и партнерства. Состав компенсационного пакета во всех структурных подразделениях компании, в том числе его социальная часть, формируется в соответствии с едиными принципами.

Компетентность персонала является одной из наиболее важных слагаемых успеха, поэтому в компании большое внимание уделяется вопросам корпоративного обучения и развития персонала. Система корпоративного обучения ВТБ помогает оперативно реагировать на вызовы внешней среды. Основной акцент в корпоративном обучении Группы сегодня сделан на развитии внутренних ресурсов, которые целенаправленно формировались в течение последних нескольких лет. Кроме внешних тренеров и консультантов в качестве преподавателей к обучению сотрудников привлекаются специалисты компании, являющиеся экспертами по функциональным направлениям.

Основные направления корпоративного обучения – функциональная подготовка, направленная на освоение бизнес-процессов, развитие навыков деловой эффективности, а также развитие управленческих компетенций с целью формирования единой корпоративной системы управления.

Периодичность, направления и форма обучающих программ в Банке и дочерних компаниях зависят от стратегических приоритетов бизнеса той или иной компании, численности и характеристик персонала, а также выявленных потребностей в обучении. Тем не менее все обучающие программы проводятся в соответствии с едиными корпоративными стандартами ВТБ.С целью повышения объема кросс-продаж в корпоративном бизнесе в банке ВТБ было проведено обучение более 3 600 клиентских менеджеров по продуктам финансовых компаний группы ВТБ. Также в Банке было организовано централизованное корпоративное обучение сотрудников работе на двух электронных торговых площадках – Сбербанк-АСТ и Единая электронная торговая площадка (ЕЭТП). Кроме того, было продолжено обучение, направленное на повышение квалификации ИТ-специалистов в области работы с оборудованием CISCO, которое обеспечивает работоспособность сети Банка.

В 2011 году в ВТБ24 для руководителей дополнительных офисов Банка была внедрена программа «Безупречный сервис», с помощью которой участникам предлагалось определить конкретные характеристики безупречного сервиса, научиться транслировать принципы безупречного сервиса своим сотрудникам и вовлекать их в создание культуры безупречного сервиса в дополнительных офисах. Также в ВТБ24была разработана двухгодичная программа обучения и развития кадрового актива, состоящая из тренингов по развитию лидерства, мастер-классов и встреч с бизнес-лидерами, четырех модулей Корпоративного МВА, а также бизнес-симуляции «ПроБанк». Программа разработана для развития лидерских и управленческих компетенций и ориентирована на реальные процессы управления банка с учетом отраслевой специфики.

Доступность корпоративного обучения для сотрудников банка ВТБ также обеспечивается через региональные учебные центры (РУЦ),сформированные на базе филиалов банка ВТБ, которые в дополнение к основной деятельности организуют и проводят учебные мероприятия для сотрудников ВТБ в регионах. В настоящее время в ВТБ существует девять уполномоченных филиалов, которые представлены во Владимире, Воронеже, Екатеринбурге, Краснодаре, Красноярске, Нижнем Новгороде, Самаре, Санкт-Петербурге и Хабаровске. На базе РУЦ проходит очное обучение персонала: от трех до пяти мероприятий в квартал, проводятся видео семинары, организуются дистанционное обучение и профессиональное тестирование сотрудников.

Компания, как и многие, имеет множество недостатков, но старается их сгладить путем множества социальных программ и исследований, мероприятий в области корпоративной социальной ответственности. Компания поднимается выше и выше в рейтингах, значит ей удается успешно решать поставленные задачи.

Оценку работниками компании можно изучить посредством отзывов, оставленных в различных интернет-источниках, где можно описать проблему, оставить отзыв и оценить несколько категорий в организации рабочего процесса в компании. Так, согласно одному из сервисов были получены следующие результаты (рисунок 9). В процессе исследования были проанализированы 50 отзывов о компании ВТБ 24 ПАО по 5 критериям (коллектив и культура, степень удовлетворенности начальством, степень удовлетворённости эргономикой рабочего места, структура социального пакета и возможности карьерного роста). Результатом исследования выступает среднее значение оценки указанных критериев:

Рисунок 4 - Оценка сотрудниками компании системы управления персоналом^[4]

Самый большой показатель наблюдается в критерии «рабочее место» - 2,9 балла, а большинство проблем выявляется в области коммуникаций, диалога с начальством. Многие респонденты отмечают, что построенная система мотивации сталкивает работников компании вместо построения команды – конкуренция настолько высока, что люди предпочитают самостоятельно зарабатывать «баллы» для возможности повышения.

Специфика организации системы нематериального стимулирования в компании обуславливается спецификой ее отрасли, размерами и т.п. Считается, что для достижения максимальной отдачи персонала необходимо проводить исследования посредством анкетирования, опроса, бесед и т.п. На основании полученных данных составляется проект нормативного документа (положения), который согласовывается с линейным руководством и первыми лицами компании. Среди основных принципов, которые ложатся в основу формирования подобного рода положения, следует отметить следующие: