Файл: Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов как метод улучшения психологического климата в АО «ТГЭС Тула.pdf

Стратегия предприятия АО «ТГЭС Тула» является слабой стороной в сравнении со стратегиями конкурентов, которые нацелили курс на перевооружение всего оборудования, в то время как АО «ТГЭС Тула» идет по “накатанной” тропе в условиях стабильности.

Бизнес-стратегия по услугам энергетики является сильной стороной по отношению к конкурентам. Предприятие имеет стабильное производство в этом направлении, практически не имеет конкурентов.

Финансы предприятия - слабая сторона АО «ТГЭС Тула», у них большая кредиторская задолженность.

Уровень маркетинга - слабая сторона АО «ТГЭС Тула». На предприятии отдел маркетинга работает плохо.

В отделе находится 6 работников, но ни один из них не имеет образования маркетолога, они занимаются только сбытом продукции.

Репутация на рынке - сильная сторона АО «ТГЭС Тула», так как продукция качественная, пользуется спросом, заслуживает доверия и пр. Компания на протяжении многих лет зарекомендовала себя как надежный партнер и поставщик высококачественной продукции.

Обучение персонала - сильная сторона предприятия АО «ТГЭС Тула». В организации ежегодно проходит обучение, повышение квалификации, освоение вторых (смежных) профессий работников.

Ведется целевая подготовка специалистов в вузах, обучаются они за счет предприятия. Ежемесячно проводится обучение и выпускаются приказы о повышении разрядов и присвоении второй профессии.

Текучесть кадров на предприятии АО «ТГЭС Тула» – слабая сторона.

В 2015 г. с предприятия АО «ТГЭС Тула» выбыло 852 чел., а принято всего 463; в 2014 г. с предприятия выбыло 1068 чел., а принято только 81 чел.; в 2016 г. с предприятия выбыло 269 чел., а принято 364 чел. Большая текучесть кадров наблюдается среди работников до 30 лет. В 2016 г. на предприятие работников этого возраста было принято 174 чел., выбыло 84. С этой проблемой организация борется следующими методами:

- проводит анализ зарплаты молодых рабочих с последующим принятием мер по ее повышению;

- проводит контроль за подготовкой учеников;

- проводит конкурсы профессионального мастерства среди молодых рабочих;

- организует встречи администрации завода с молодежью;

- осуществляет контроль за проведением в цехах “Дня молодого рабочего”.

Социальный пакет - сильная стратегическая позиция АО «ТГЭС Тула», так как на предприятии работникам предоставляются следующие социальные льготы:

- выделяются средства на дотацию обедов в столовой (свыше 60 % стоимости обеда);

- вновь принятым рабочим-станочникам устанавливаются повышающие коэффициенты на сдельные расценки за первые три месяца работы: 2; 1,5; 1,3;

- молодым рабочим-станочникам за первые шесть месяцев самостоятельной работы (после ученичества) устанавливаются повышающие коэффициенты к действующим сдельным расценкам:

- за первые три месяца -1,5,

- за вторые три месяца -1,3;

- выделяются беспроцентные ссуды для решения бытовых проблем;

- выделяется единовременное пособие женщинам в размере 7 тыс. руб. при рождении ребенка;

- выделяется единовременное пособие молодым работникам при увольнении в случае призыва в ряды Вооруженных сил Российской Федерации;

- при поступлении на работу в АО «ТГЭС Тула» в течение 2 месяцев после службы в рядах Вооруженных сил Российской армии работнику:

- оказывается материальная помощь в сумме 5 тыс. руб. по окончании испытательного срока;

- производится оплата труда на сдельных работах с применением повышающего коэффициента два в течение первых 6 месяцев работы;

- сохраняется непрерывный стаж работы для выплаты вознаграждения за выслугу лет;

- выделяются путевки в загородный оздоровительный лагерь для детей в возрасте от 7 до 14 лет включительно в размере 10 % ее стоимости;

- выделяются бесплатно новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет включительно;

- предоставляются места для детей в детском садике;

Качество инженеров и рабочих - слабая позиция АО «ТГЭС Тула», так как из 2624 работников предприятия только 555 чел. имеют высшее образование, 1935 чел. - среднее и среднепрофессиональное образование.

В 2016 г. на предприятии работало 158 руководителей и специалистов до 30 лет, из них 115 с высшим образованием.

Инновации как исследования и разработки - слабая стратегическая позиция на предприятии АО «ТГЭС Тула».

Уже на протяжении многих лет не изготавливалось что-то совершенно новое.

Такая позиция, как корпоративная культура, - сильная сторона АО «ТГЭС Тула».

Она характеризуется преданностью и сработанностью сотрудников, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Работники имеют широкий профессиональный кругозор. АО «ТГЭС Тула» характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Именно стабильность позволяет определить уровень корпоративной культуры как высокий.

Репутация как работодателя - сильная стратегическая позиция АО «ТГЭС Тула». О предприятии идут положительные отзывы, действует большое количество социальных программ, созданы условия для благоприятной работы, молодым специалистам предоставляются дополнительные льготы. На предприятии работает 2624 чел. Для нашего города это является крупным предприятием.

Заработная плата - нейтральная сторона организации АО «ТГЭС Тула». На предприятии минимальная заработная плата составляет 8000, а в среднем по России - 4900. Этот показатель характеризует предприятие с лучшей стороны. Заработная плата специалиста с высшем образованием (маркетолога, инженера и др.) составляет 15 000-20 000 руб.

Такая сумма, согласно данным управления статистики по Тульской области является средней заработной платой в регионе. С одной стороны данная позиции может выступать скорее слабой стороной, т.к. фактическая средняя заработная плата несколько выше за счет практики выплаты серой заработной платы многими работодателями. Вместе с тем, 15 000 – 20 000 рублей, являются официальной, «белой» зарплатой, гарантирующей работнику полный соцпакет и получение в будущем гарантированного пенсионного обеспечения. Поэтому данную позицию стоит отнести все же к нейтральным сторонам предприятия.

Отношение с органами власти в целом - сильная сторона предприятия АО «ТГЭС Тула», губернатор области часто посещает предприятие и отмечает деятельность его положительной оценкой.

SWOT-анализ АО «ТГЭС Тула» приведен в таблице 2.

СИВ: за счет неплохой репутации на рынке, которая была заработана высоким качеством предоставляемых услуг, организация АО «ТГЭС Тула» может выйти на новые рынки и заполучить доверие основного сегмента, пользующегося данными услугами. Хорошая история организации АО «ТГЭС Тула» даст возможность получения кредита, средства которого могут пойти на расширение деятельности, на модернизацию и совершенствование производства, использование современных технологий.

СИУ: стратегия завоевания основной доли рынка за счет привлечения дополнительных средств.

Репутация на рынке, качество работы персонала, осуществление грамотного контроля качества позволит заполучить АО «ТГЭС Тула» доверие большого количества потребителей, поэтому появление на рынке новых конкурентов не усугубит существующее положение организации.

Таблица 2

SWOT-анализ организации АО «ТГЭС Тула»

Стратегия конкурентной борьбы.

СЛВ: при получении дополнительных средств за счет привлечения инвестиций, использовании современных технологий и тем самым выхода на новые рынки и завоевания основной доли потребителей предприятие преодолеет такие слабые стороны, как отставание в области внедрения инноваций, появятся дополнительные средства, которые могут пойти на осуществление грамотой и эффективной маркетинговой политики. Все это даст организации дополнительную прибыль, которая будет направляться на ее дальнейшее развитие, а следовательно, она никогда не будет ущемлена отсутствием финансовых средств.

Стратегия проведения эффективной маркетинговой политики.

Рассмотрим возможности и угрозы АО «ТГЭС Тула» (таблица 3).

Таблица 3

Возможности и угрозы АО «ТГЭС Тула»

1. Выход на новые рынки. Эту возможность обязательно надо использовать. Вероятность ее использования очень высокая, только требует привлечения дополнительных средств. В ином случае свободные ниши рынков могут захватить конкуренты. В конечном итоге реализация этой возможности будет приносить неплохую прибыль.

2. Завоевание основной доли потребителей. Эту возможность тоже можно реализовать, только она потребует большого количества времени, проведения грамотной и эффективной маркетинговой политики и, конечно же, дополнительных средств, но только при условии, что будет производиться развитие и обучение персонала, поддержание соответствующего качества продукта.

3. Использование современных технологий.

Эта возможность повысит уровень автоматизации производства, увеличит скорость изготовления продукта, а, следовательно, и прибыль. Поэтому ее тоже необходимо использовать, несмотря на среднее влияние на положение организации.

4. Привлечение инвесторов. Данная возможность окажет существенное влияние на развитие организации. Но проблема состоит в том, что вероятность ее реализации находится на среднем уровне.

2.2. Анализ причин возникновения конфликтов как главного фактора ухудшения психологического климата в АО «ТГЭС Тула»

Исследование конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» проводилось на основе анкетного опроса и тестирования. На первом этапе нами был проведен анализ частоты и характера конфликтных ситуаций за 3 года, который проводился на основе социально-психологического мониторинга (таблица 4).

Как представлено в таблице, конфликты сотрудников с сотрудниками за 3 года имеют отрицательную динамику с 7 конфликтных ситуаций в 2013 году до 3 конфликтных ситуаций в 2015 году.

Причины конфликтов между сотрудниками, как правило, связаны с особенностями межличностных отношений сотрудников, с противоречиями в распределении функциональных обязанностей, распределением отпусков и рабочей нагрузки.

Таблица 4

Частота и характер конфликтных ситуаций в АО «ТГС Тула»

за 2014-2016 годы

Конфликты сотрудников с руководством также имеют отрицательную динамику с 5 в 2014 году до 3 в 2016 году. Причины конфликтов сотрудников с руководством, как правило, связаны с предъявлением новых требований в ситуации смены руководства, с перераспределением функциональных обязанностей между сотрудниками подразделений. Данные конфликты разрешались при участии Конфликтной комиссии.