Файл: Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов как метод улучшения психологического климата в АО «ТГЭС Тула.pdf

Поэтому в управленческой деятельности, согласно вышеназванному закону, необходимо придерживаться следующих принципов подхода к людям:

а) каждый человек талантлив по-своему;

б) каждый индивидуум может развить как общие, так и специальные способности;

в) невозможно дать человеку полную, исчерпывающую и окончательную оценку.

В-третьих, человек не может оценить себя объективно, самооценка может быть завышенной или заниженной. Для человека характерно иногда себя переоценивать и в то же самое время в чем-то недооценивать. Человек может быть рационален, логичен, разумен, но и иногда нерационален, а порой и неразумен. Потому самооценка никогда не бывает исчерпывающе объективной.

3. Закон искажения информации. Общеизвестно, что информация имеет склонность изменяться в процессе движения по вертикали «сверху вниз». Причиной искажения является язык, на котором передается управленческая информация. К тому же всегда имеется возможность разночтения одного и того же сообщения. Учеными установлено, что устная информация воспринимается всего на 50 %, и люди начинают что-то додумывать, дополнять, причем, опираясь на непроверенные факты и собственные домыслы. Часто люди, получающие информацию и передающие ее, отличаются друг от друга как по уровню образования, интеллектуального развития, так и по своим потребностям, а также физическому и психическому состоянию. Это тоже накладывает отпечаток на процесс передачи информации. Чтобы свести искажение к минимуму, специалисты в области психологии управления рекомендуют:

1) уменьшить, насколько это возможно, количество передаточных звеньев, участвующих в передаче информации;

2) своевременно давать сотрудникам всю нужную информацию;

3) контролировать правильность усвоения получаемой информации.

Мотивом, определяющим поведение людей, является сохранение статус-кво, чувства собственного достоинства. Ущемление достоинства может вызвать у человека негативную реакцию. Чтобы избежать ущемления достоинства, подчиненный старается угадать позицию руководителя. А это снижает творческий потенциал людей, коллективно решающих проблему.

4. Закон компенсации. Человек не может быть успешным во всех сферах жизнедеятельности. Он порой неосознанно старается компенсировать свои недостатки и слабости в другой области. А если это происходит порой неосознанно, то опыт приобретается путем проб и ошибок. Но если компенсация осуществляется сознательно, эффект от нее можно увеличить многократно.

Таким образом, на результат деятельности руководителя оказывают определяющее влияние его умение строить процесс управления с учетом законов и закономерностей психического и социального развития трудового коллектива, индивидуальный подход к людям, основанный на достижениях современной психологии управления.

При этом большое внимание в развитии теории и методологии управления развитием человеческим потенциалом должно быть уделено вопросам социальных воздействий инновационных управленческих решений на развитие человеческого потенциала. Особое значение должно быть придано раскрытию принципов и технологий инновационного обучения персонала в сложных ситуациях с высокой степенью неопределенности, а также анализу использования социологического и психологического инструментария для оценки взаимодействия человека и организации на основе системной методологии^[12].

Немаловажная роль должна быть отведена вопросам построения корпоративной культуры на новых принципах построения организации, которые подразумевают отказ от жестких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве, на создании атмосферы доверия между руководителями и подчиненными, упорно работающими на достижение единой цели — успех в бизнесе.

Необходимо отметить, что достаточное внимание необходимо уделить такому важнейшему аспекту работы менеджера среднего звена, как построение эффективной команды — команды XXI в., которая отличается тем, что зачастую состоит из сотрудников, работающих в разных отделах, офисах и даже странах^[13]. А для эффективного управления ею важно определять ясные для всех сотрудников цели и приоритеты; добиваться от всех сотрудников осознания своей принадлежности команде и понимания общей стратегии компании; координировать действия и обеспечивать условия для внутреннего развития. Это означает, что должны быть задействованы все технологии, в том числе психологические, касающиеся самого ценного ресурса организации — персонала — и подходов, применяя которые можно повысить результативность работы сотрудников^[14].

В настоящее время передовые компании применяют коучинг для професссионального и личностного роста сотрудников. Приемы, которые использует коуч, основаны на достижении как европейской психологии, так и древней восточной мудрости. За время коучинга раскрывается потенциал человека и дается толчок развитию его способностей и навыков, что способствует повышению результативности работы и в конечном счете улучшению жизни^[15].

Таким образом, обобщив опыт отечественных и  международных предпринимательских структур, можно предложить всем предпринимательским организациям разработать поэтапную стратегию внедрения системы управления персоналом. А  с  помощью разработанных методов — оценить и измерить уровень организационной культуры, а также уровень удовлетворенности персонала. При этом весьма важно изучение внутренних мотивов и ценностных ориентиров, определяющих логику поведения трудового коллектива. Это позволит руководству предприятия самостоятельно разработать свой путь и свою концепцию управления трудовыми ресурсами.

1.2 Проблемы в управлении психологическим климатом в организации

Проблема управления психологическим климатом является актуальной и диктуется запросами практики, обусловлена в наши дни усилением характера человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развивающимися между ними отношений. При определении путей формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе нас в первую очередь интересуют именно межличностные взаимоотношения, в основе которых лежат эмоциональные состояния взаимодействующих людей^[16].

Процессы управления климатом и поведением людей в социальных группах при всем своем многообразии всегда содержат три основных компонента: постановка целей деятельности, совместные действия и межличностное общение в процессе совместной деятельности. Прежде чем приступить к совместным действиям, людям приходится договариваться между собой о промежуточных и конечных целях деятельности, о порядке и координации действий, о приоритетах, планах, способах и средствах достижения общих целей. Только после того, как будут достигнуты хотя бы приблизительно все эти необходимые договоренности, прежде разобщенная социальная группа получит возможность превратиться в способную эффективно действовать организацию. К согласованности своих действий члены организации могут прийти разным путем. Они могут безоговорочно признать власть своего формального руководителя и просто, без рассуждений выполнять его указания. Они могут в процессе групповой самоорганизации в противовес своему руководителю выдвинуть собственных неформальных лидеров и безоговорочно следовать за ними. Но и в том, и в другом случае межличностное общение является непременным условием достижения взаимопонимания, а значит, и успеха в совместной деятельности. Все коммуникации в любой организации протекают в специфическом поле социальных зависимостей. Чтобы избежать разногласий и добиться единства действий, эти социальные зависимости необходимо упорядочить и в процессе совместной деятельности ими нужно управлять. В сущности именно эти задачи и являются главной функциональной обязанностью руководителя^[17].

Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, А. Файоль, М. Вебер и др. считали в свое время, что формальное распределение и закрепление посредством должностных инструкций за каждым участником прав, полномочий и функциональных обязанностей является обязательным условием эффективности управления в организации. Однако жесткая рационализация управленческих процессов не всегда гарантирует достижение успеха.

Среди параметров, которые обеспечивают успех организации и благоприятный психологический климат, специалисты указывают на такие «мягкие» организационные переменные, как стиль и методы руководства, тип межличностного общения, разделяемые всеми работниками ценности, философия и идеология организации, ее миссия и имидж, практические навыки делового общения и другие основные элементы организационной культуры. Если путем стратегической функции руководства — функции воспитания — не удается помочь всем сотрудникам усвоить эти элементы организационной культуры, то эффективно работающую организацию создать сложно.

Выбор руководителем оптимальных форм взаимодействия с сотрудниками и методов управления и воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга.

Большое значение в практике управления психологическим климатом имеют стили руководства. К. Левин выделял три классических стиля руководства людьми: авторитарный, демократический и нейтральный. Позже эти названия были несколько видоизменены: директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). Авторитарный и демократический стили имеют приблизительно равные показатели продуктивности. Разница в том, что при использовании демократического стиля общения выше оказывается уровень удовлетворенности людей собственным трудом.

Основу стиля руководства составляет тип межличностного общения. Руководители призваны дифференцировать и эффективно использовать все приемы компетентного управленческого общения в зависимости от складывающихся обстоятельств и индивидуально-психологических качеств людей, входящих в подчиненные им группы. В психологии управления различают три типа межличностного общения: агрессивный, слабовольный и адаптивный. Первые два типа оцениваются как социально неадекватными, а последний тип — как социально адекватный тип общения^[18].

Важнейшей областью пространства социальных отношений являются взаимодействия внутри трудового коллектива. Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива является одним из главных условий эффективности совместной деятельности. От социально-психологической атмосферы в коллективе, специфики организационной культуры во многом зависит не только эффективность совместной деятельности, но и отношение сотрудников к своей работе, эмоциональный настрой и в конечном итоге удовлетворенность работой в организации. Однако во многих организациях не уделяют должного внимания оценке социально-психологического климата, отсутствует планирование и выстраивание модели управления, а с учетом миссии организации.

Попытки кардинально изменить социально-психологический климат без перемен в персональном поведении отдельных членов коллектива абсолютно бесполезны.

Важную роль в организации отводится психологической поддержке, которую следует дифференцировать на два направления (этапа):

• мониторинг динамики психологического климата в коллективе;

• коррекция его в желаемом направлении.

Под психологической поддержкой сотрудников понимается совокупность осуществляемых работодателем мероприятий, направленных на формирование и поддержание в трудовом коллективе психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию кадрового направления деятельности, включая систему управления данным направлением. Ее прикладными задачами выступают:

• обеспечение всем категориям сотрудников организации комфортной психологической среды для исполнения установленных должностных функций, в первую очередь — защита от стрессов;

• создание необходимых условий для формирования и поддержания в коллективе отношений корпоративного и командного духа;

• профилактика или оперативная нейтрализация межличностных конфликтов между работниками^[19].

Условия высококонкурентной среды, в которой работают сегодня большинство хозяйствующих субъектов, предъявляют дополнительные требования к состоянию психологического климата в трудовом коллективе организации в целом и внутри каждого из ее структурных подразделений. Это связано с высокой вероятностью нервных перегрузок (стрессов) у многих специалистов, особенно наиболее ценных для работодателя кадров — руководителей и экспертов. При отсутствии надлежащей психологической поддержки указанный выше фактор негативно влияет на эффективность системы управления персоналом. В частности, возрастает вероятность:

• прямых финансовых и иных потерь из‑за практически неизбежных ошибок рабочих, специалистов и менеджеров, работающих в условиях стресса;

• снижение качества человеческого капитала в результате перехода высококвалифицированных сотрудников в организации с более комфортными с психологической точки зрения условиями труда;

• трудовых, производственных и межличностных конфликтов, основной причиной которых являются нервные перегрузки их потенциальных участников;

• потерь по вине сотрудников, нелояльность которых к работодателю определилась психологическим дискомфортом^[20].