Файл: Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов как метод улучшения психологического климата в АО «ТГЭС Тула.pdf

В качестве примера рассмотрим конфликтную ситуацию, которая возникла в подразделении АО «ТГС Тула» в 2016 году, в связи со сменой руководителя отдела. По результатам социально-психологического мониторинга в ходе разрешения конфликтной ситуации членами Конфликтной комиссии было выявлено, что конфликт связан со следующими условиями:

• конфликтные отношения между предыдущим и новым руководством;
• группирование коллектива, связанное с мотивацией на сохранение привычных позиций каждого сотрудника;
• ориентация нового руководителя на более динамичный темп рабочей деятельности, что не отвечает ожиданиям ряда сотрудников.

В коллективе обозначились 2 группы: первая группа ориентирована на требования нового руководителя в составе 3 человек, которые характеризовались высоким уровнем профессиональных качеств и опытом работы. Вторая группа в составе 2 человек составила оппозицию новому руководству в форме саботирования некоторых требований по выполнению поручений руководителя. 1 сотрудник взял на себя роль буфера между данными группировками. При этом между членами групп доминировали нейтральные или нейтрально-положительные межличностные отношения.

Таким образом, сложилась достаточно благоприятная ситуация для нового руководства, т.к. она имеет поддержку от наиболее сильных в профессиональном плане сотрудников, которые имеют высокий уровень профессионализма, высокую мотивацию на овладение и успех в профессии. Данная ситуация является временной, т.к. с одной стороны обусловлена внешней ситуацией (сменой руководства), с другой − выраженной мотивацией предыдущего руководителя на карьерный рост, что заставляет ее болезненно переживать ситуацию смену руководства и провоцирует конфликт. С целью предотвращения дальнейшего разворачивания конфликтной ситуации были проведены переговоры с предыдущим и новым руководителем отдела по урегулированию конфликтной ситуации, а также с сотрудниками отдела по вопросам функциональных обязанностей и рабочей нагрузки сотрудников.

Для исследования уровня конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» нами было сформировано 2 группы сотрудников на основе выборочного тестирования по критерию уровня конфликтности: 1 группа – сотрудники с повышенным уровнем конфликтности в количестве 6 человек; 2 группа – сотрудники со средним и низким уровнем конфликтности в количестве 17 человек.

В качестве методов сбора данных нами использовались следующие диагностические методики:

1. Методика экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам (Приложение 1).

Цель использования методики – оценка уровня конфликтности сотрудников, формирование групп сотрудников с разным уровнем конфликтности.

Описание методики. Методика представляет собой биполярную шкалу, состоящую из 10 утверждений, которые отражают характер взаимодействия в конфликте.

Процедура диагностики. Диагностика проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк методики, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств» (Приложение 2).

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается общая сумма баллов, на основе которой определяется уровень устойчивости к конфликтам: 40-50 – высокий уровень конфликтоустойчивости; 30-39 – средний уровень конфликтоустойчивости; 20-29 – уровень выраженной конфликтности; 19 и менее – высокий уровень конфликтности.

2. Методика диагностики стратегий поведения в конфликте К. Томаса.

Цель использования методики – оценка ведущей стратегии поведения в конфликте.

Методика состоит из 60 суждений, сгруппированных в 30 пар. Чтобы определить, к какому типу склоняется испытуемый, ему предлагается, внимательно прочитав каждое из двойных высказываний, выбрать то из них, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения (Приложение 3).

Методика включает следующие шкалы:

1. Соперничество – выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради другого.

3. Компромисс – соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

4. Избегание – отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Сотрудничество – участники ситуации приходят к альтернативе полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В нашем исследовании использовалась компьютерная версия методики. Обработка и интерпретация результатов исследования осуществлялись в автоматическом режиме.

3. Методика коммуникативного контроля М. Шнайдера (Приложение 4).

Цель использования методики – оценка особенностей коммуникации, а именно уровня коммуникативного контроля сотрудников с разным уровнем конфликтности.

Описание методики. Методика включает в себя 10 суждений относительно различных ситуаций общения.

Процедура диагностики. В ходе диагностики испытуемым предлагается следующая инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным или преимущественно верным, ответьте «Верно», если неверным или преимущественно неверным – «Неверно».

Обработка и интерпретация результатов. В процессе обработки полученных результатов начисляется по одному баллу за ответ «неверно» на вопросы № 1, 5, 7 и за ответ «верно» на все остальные вопросы, после чего определяется сумму баллов, которая интерпретируется следующим образом:

0-3 балла: низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас «неудобным» по причине Вашей прямолинейности.

4-6 баллов: средний коммуникативный контроль, Вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов: высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы производите на окружающих.

4. Методика самооценки конструктивного поведения в конфликте.

Цель использования методики – оценка уровня конструктивности поведения в конфликте.

Описание методики. Методика представляет собой биполярную шкалу, состоящую из 10 утверждений, которые отражают характер взаимодействия в конфликте.

Процедура диагностики. Диагностика проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк методики, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Проанализируйте свои действия по пяти позициям «конструктивного поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице» (Приложение 5).

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается общая сумма балов, определяется среднее арифметическое. Отклонение влево от показателя 3, то есть больше 3 (см. бланк методики) по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что испытуемый обладает достаточными признаками «конструктивного поведения» в конфликте. Отклонение вправо, то есть меньше 3 от выбранного показателя свидетельствует о том, что испытуемый обладаете достаточными признаками «деструктивного поведения» в конфликте.

В ходе дальнейшей обработки полученных данных нами был проведен

уровневый и сравнительный анализ показателей, отражающих конструктивность поведения в конфликте, стратегии поведения в конфликте в группах сотрудников АО «ТГС Тула» с разным уровнем конфликтности, на основе чего сформулированы выводы по результатам исследования.

Анализ результатов исследования. В ходе решения задачи, направленной на выявление сотрудников с разным уровнем конфликтности, нами была проведена экспресс-диагностика сотрудников в количестве 23 человека по методике экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам. В ходе экспресс-диагностики нами были получены результаты, отражающие процентное распределение сотрудников с разным уровнем конфликтности. Результаты исследования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Распределение сотрудников по уровню конфликтности

Полученные результаты позволили сделать следующие выводы:

1. Наибольшую группу 48% (11 человек) составили сотрудники, которые имеют средний уровень конфликтоустойчивости, что отражает оптимальную коммуникацию в конфликте.

2. Группу персонала с низким уровнем конфликтности составило 26 % (6 человек).

3. Группу персонала с высоким и выраженным уровнем конфликтности также составило 26 % (6 человек).

Таким образом, результаты процентного распределения персонала с разным уровнем конфликтности позволили сформировать 2 группы сотрудников по критерию уровня конфликтности. Первую группу составили сотрудники с уровнем выраженной и высокой конфликтности в количестве 6 человек. Вторую группу составил персонал с высоким уровнем конфликтоустойчивости (низким и пониженным уровнем конфликтности) в количестве 17 человек.

Следующей задачей нашего исследования стало изучение способов разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности с помощью методики К. Томаса, методики самооценки конструктивного поведения в конфликте, методики коммуникативного контроля М. Шнайдера.

На рисунке 3 представлены средние значения показателей, отражающих способы разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности.

Рисунок 3 - Способы разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности

Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Сотрудники с высокой конфликтностью характеризуется пониженным коммуникативным контролем (3,35), выражающимся в недостаточной саморегуляции эмоций и поведения в конфликте, высоким проявлением таких стратегий разрешения конфликтов, как соперничество (7,95), проявляющееся в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны, и избегание конфликта (7,85), пониженной способностью к стратегии сотрудничества (5,75) и приспособления (5,85), сниженной конструктивностью поведения в конфликте (3,4).

2. Сотрудники с низкой конфликтностью характеризуется оптимальным коммуникативным контролем (6,15), выражающимся в саморегуляции эмоций и поведения в конфликте, высоким проявлением стратеги компромисса (7,55), проявляющейся в стремлении к соглашению между участниками конфликта путем взаимных уступок, и сотрудничества (7,9), проявляющейся в поиске альтернатив, удовлетворяющих интересы обеих сторон, а также повышенным уровнем конструктивности поведения в конфликте (4,18).

3. Сравнительный анализ способов разрешения конфликтов у персонала с разным уровнем конфликтности выявил различия по таким показателям, как:

• коммуникативный контроль – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,35), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне оптимального уровня (6,15) , – отличия на 2, 15 балла;
• соперничество – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,95), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,55) , – отличия на 2, 4 балла, – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,35), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне оптимального уровня (6,15) , – отличия на 2, 15 балла;
• избегание – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,85), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,4) , – отличия на 2, 45 балла;
• сотрудничество – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,75), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,9) , – отличия на 2, 15 балла;
• коммуникативный контроль – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,4), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне повышенного уровня (4,18) , – отличия на 0, 78 балла.

Таким образом, для сотрудников с высоким уровнем конфликтности характерны стратегии соперничества и избегания, пониженный коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте. Для сотрудников с низким уровнем конфликтности характерны стратегии компромисса и сотрудничества, высокий коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте.

Для выявления причин возникновения конфликтов в АО «ТГС Тула» нами применялась анкета «Факторы конфликтных ситуаций в организации».

Цель использования методики – оценка организационных факторов, влияющих на возникновение конфликтов в организации.

Описание анкеты. Анкета включает в себя 11 утверждений, отражающие причины конфликтов в организации.