Файл: Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации ( Понятие и факторы внешней среды организации ).pdf

S – социально-культурная среда.

- отношение людей к коммерческим организациям.

Т – научно- техническая среда.

- ускорение научно-технического прогресса.

- разработка новых технологий.

- улучшение информационно-програмного обеспечения.

Таким образом, элементы внешней среды имеют огромное воздействие на деятельность ООО «Таксатор».

Проведем SWOT-анализ ООО «Таксатор» - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей. Данный анализ помогает ООО «Таксатор» следить за его конкурентной позицией при принятии стратегических решений.

Определение факторов микроэкономического (внутриорганизационные взаимоотношения, отношения с поставщиками, с конкурентами, с клиентами и с контактными аудиториями) и макроэкономического порядка (демографические факторы, технологические, политические, экономические, факторы культурного уклада и природные), воздействующих на стратегию ООО «Таксатор», помогает оценить новые рыночные возможности, которые открываются перед ООО «Таксатор», и выявить внешнюю опасность. Сильные и слабые стороны ООО «Таксатор» определяются на основе оценки ключевых факторов успеха, таких, как уровень продаж, охват рынка, развитие сети отделений, совершенствование реализуемых продуктов, инновации, развитие систем, улучшение продвижения услуг на рынке [14, c. 31].

SWOT-анализ ООО «Таксатор» представлен в таблице 1.

Таблица 1 составлена по данным ООО «Таксатор».

Стратегия ООО «Таксатор» строиться на использовании и дальнейшем усилении тех конкурентных преимуществ, которые уже были обеспечены в процессе деятельности организации.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Таксатор»

Проанализировав все плюсы и минусы, можно сделать вывод о шансах ООО «Таксатор»в достижении успеха и наметить меры по улучшению его положения. Очевидно, что ООО «Таксатор» имеет больше сильных, чем слабых сторон, поэтому скорее будет иметь хорошие шансы на успешную деятельность, ровно, как и доминирование рыночных возможностей над опасностями в ООО «Таксатор» позволяет надеяться на положительный результат.

Проанализировав каждую сильную и слабую стороны, рыночную возможность и опасность, которые могут выступать как отрицательными, так и положительными факторами, определяющими деятельность организации, следует выделить наиболее значимые и ориентироваться на них в процессе управленческой деятельности.

Таким образом, SWOT-анализООО «Таксатор»показывает, что предприятие заняло одно из ведущих мест среди организаций нашего региона. ООО «Таксатор»показывает высокую надежность и растущий потенциал в решении перспективных задач.

2.3. Направления совершенствования внешней и внутренней среды ООО «Таксатор»

Одним из важнейших условий для совершенствования внешней среды ООО «Таксатор»является государственное регулирование экономики по следующим вопросам:

- Налоговые стимулы. Успех налогового регулирования достигается только при его целевом ориентировании, например, для целей поощрения распространения технологий, обучения и переподготовки кадров, сотрудничества университетов и промышленности или стимулирование отдельных стадий развития компании.

- Внешнеторговая политика. Внешнеторговая политика заключается в регулировании и стимулировании экспорта и прямых иностранных инвестиций или же ограничение доступа американских компаний к иностранным технологиям и ограничении иностранных инвестиций в национальные исследования и разработки.

- Регулирование используемых нормативов. Это средство является эффективным инструментом стимулирования частных инвестиций в инновации. При этом такое регулирование должно быть гибким и учитывать возможные последствия, в частности в области экологии.

- Упрощение разработки стандартов. Стимулирование установления коммерчески опробованных стандартов (в отличие от директивно устанавливаемых) способствует процессу инновационного развития и развитию рынка.

- Законодательство об охране интеллектуальной собственности. Патентная политика и политика в области авторских прав является интегральной частью федеральной технологической политики при создании государственно-частных партнерств.

- Федеральная контрактная система. Громадная покупательная способность государства является мощным рычагом для создания новых высокотехнологичных рынков. В рамках партнерств государство может выступать так же заказчиком научно-технологической продукции и услуг.

- Антимонопольное законодательство и политика в области конкурентоспособности. Глобализация и другие факторы изменили природу современной конкуренции. Политики учитывают международную конкуренцию и новые, кроме ценовых, конкурентные параметры. При этом расширяются условия создания новых технологических партнерств.

- Анализ научно-технологической политики и достижение консенсуса при ее формировании. Учет мнений различных общественных кругов при выработке государственной научно-технической политики является очень важной отличительной чертой системы формирования государственной научно-технологической политики США.

- Создание предпринимательского климата, благоприятного для расширения инновационной деятельности и повышение уровня конкурентоспособности частного сектора.

- Формирование трудовых ресурсов мирового класса, способных активно участвовать в быстроизменяющейся экономике, основанной на знаниях.

- Стимулирование инновационной деятельности частного сектора и привлечение частных инвестиций в рамках эффективных государственных программ и механизмов технологического и инновационного развития [14, c. 35].

Что же касается самого предприятия, то, можно сделать вывод, что ООО «Таксатор» необходимо провести сегментирование рынка.

Особую роль для детального анализа рынка имеет его сегментация, заключающаяся в том, что для определения своих преимуществ по сравнению с возможностями конкурентов ООО «Таксатор» ищет и находит наиболее подходящий ему сегмент рынка, выявляет конкретные группы потребителей, служащих предметом повышенного интереса ООО «Таксатор», в отношении которых будут проводиться интенсивнее исследования и работа по продвижению услуг.

На практике ООО «Таксатор» может применять как географическую, демографическую, психокультурную и поведенческую сегментацию.

В ООО «Таксатор» в качестве объектов географической сегментации выступают территориальные образования, экономические районы, города и микрорайоны городов. ООО «Таксатор» должно концентрировать свое внимание, в первую очередь, на ближайшие рынки.

Демографическую сегментацию ООО «Таксатор» может основывать на социально-профессиональном делении населения, по возрасту, по доходам и т.д. ООО «Таксатор» может выявлять интересующие его группы населения и работает с ними для максимального привлечения клиентов.

Для ООО «Таксатор» существенную роль играет психокультурная сегментации, учитывающая отношение потребителей к своим продуктам. Характер отношений зависит как от социального положения, так и от специфических особенностей человека.

Поведенческая сегментация проводится на основе изучения досье, имеющегося на каждого клиента. По своему поведению население можно классифицировать следующим образом: люди, живущие сегодняшним днем; авантюристы; реалисты, недостаточно активные, однако относящиеся с уважением к материальным ценностям; лица, думающие о будущем; очень осторожные люди. Эту информацию можно получить, используя метод анкетирования или проведения опроса среди клиентов.

Сегментация для ООО «Таксатор» совершенно необходима. Выгоды от определенного вида продукции, как правило, целесообразны лишь для определенных групп клиентов.

В качестве мероприятия по совершенствованию внутренней среды предлагается изменение организационной структуры.

Достижение качества в немалой степени зависит от грамотно спроектированной внутриорганизационной конструкции организации и технологии управления.

Именно этими посылами должны руководствоваться в ООО «Таксатор», принимая новую структуру управления.

Новая организационная структура ООО «Таксатор» также спроектирована исходя из стратегических целей и миссии предприятия, направленных на удовлетворение потребностей всех категорий клиентов.

В нее должны войти:

- управление по обслуживанию стратегических клиентов;

- управление по обслуживанию клиентов среднего и малого бизнеса;

- управление по обслуживанию частных лиц;

- управление по обеспечению деятельности предприятия.

Графическая схема дает четкое представление о направлении деятельности ООО «Таксатор» и масштабах его как организации, наглядно демонстрирует иерархию уровней управления, основные составляющие структуры.

Организационная структура ООО «Таксатор» будет создана таким образом, что для каждой категории клиентов имеется подразделение, способное позаботиться об их доходах с учетом их интересов и возможностей.

Предлагаема организационная структура

ООО «Таксатор»

ГСК ГСМБ ГЧЛ ГОДП

Рисунок 2 - Предлагаемая структура управления

ООО «Таксатор»

где ГСК – группа по обслуживанию стратегических клиентов;

ГСМБ - группа по обслуживанию клиентов среднего и малого бизнеса;

ГЧЛ - группа по обслуживанию частных лиц;

ГОДП - группа по обеспечению деятельности предприятия.

Специализация персонала по интересам групп клиентов ООО позволяет предложить именно то, в чем клиенты действительно испытывают потребность.

Группа по обеспечению деятельности предприятия осуществляет:

• Ведение бухгалтерского учета в организации;
• Контроль и минимизацию рисков предприятия;
• Снижение трудовых издержек предприятия путем автоматизации процессов сбора и анализа входящей и исходящей информации, внедрения технических средств осуществления операций и т.д.

Нынешняя структура организации менее сориентирована на потребности различных категорий клиентов. Поэтому новую организационную структуру ООО «Таксатор» можно считать наиболее перспективной и эффективной.

Таким образом, ООО «Таксатор» может целенаправленно для комфорта своих клиентов спроектировать и внедрить новую организационную структуру.

Заключение

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия.

Под внутренней средой организации понимается ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», то, что руководитель должен преодолеть в своей работе.