Файл: Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации ( Понятие и факторы внешней среды организации ).pdf

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них:

Кабушкин Н.И. под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди [9, c. 26].

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях [2, c. 74].

Виханский О.С. дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени [5, c. 44].

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», то,  что руководитель должен преодолеть в своей работе [7, 129]

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, или социотехнические подсистемы организации, -  это цели, структура, задачи, технология и персонал [3, c. 106].

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись не одно коммерческое предприятие, независимо от его размеров. В качестве инструмента можно использовать построение дерева целей [15, c. 14].

Цели менеджмента организации обусловлены законами функционирования предприятий в рыночной экономике. Процесс формирования данных целей основывается на общей классификации целей управления и проходит в различных организациях по-разному. В общем виде это разнообразие сводится к централизованному, децентрализованному и промежуточному между первыми двумя характеру формирования целей. В случае централизованного характеру формирования целей банковского менеджмента все цели устанавливаются строго сверху вниз по иерархическому уровню управления в организации. При децентрализованном подходе установления целей в организации в этом процессе участвуют наряду с верхнем уровнем и более низкие уровни организации управления предприятием. Всем характерам формирования целей в организации присуще и достоинства и недостатки, однако все они имеют право на существование, т.к. дополняют друг друга [8, с 57 ].

Отдельные цели, входящие в систему целей менеджмента организации могут быть противоречивы. Например, в противоречии находятся цели: управление качеством выполнения услуг, управление затратами услуг организации, управление количеством услуг, оказываемых предприятием. Однако совершенно очевидно, что объединять все цели менеджмента организации должна одна глобальная цель. В приведенном противоречивом случае это получение максимальной прибыли предприятия [6, c. 163].

Структура организации является стержнем - на ней основываются функциональные, информационные, иерархические связи внутри организации.

В течение многих лет, практически на протяжении века руководители придерживались мнения, что существует один путь в создании организации, все остальные же являются неправильными.

Долгое время специалисты по структурированию организаций были озадачены тем фактом, что в теории организации существует, по крайней мере, две различные, не связанные между собой точки зрения:

- подчеркивающая структурные аспекты, процедуры, системы, планы, законы;

- уделяющая основное внимание поведению, процессам власти и общения [3, c. 107].

Таким образом, теория менеджмента повернула с принципа "один наилучший путь" ("onebestway") к принципу "все зависит от..." ("alldependson"). Это выражается вкратце в том, что структура должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся в организации, например, ее возрасту, размеру, типу продукции, деятельности, сложности и динамичности бизнес-среды. Таким образом, стабильная окружающая среда организации может соответствовать формализованной и даже бюрократической структуре, но с другой стороны, интересно то, что чем больше организаций с бюрократической структурой, тем стабильнее окружающая среда, то есть, они стабилизируют обстановку. В противоположность этому предпринимательская фирма, которая функционирует в динамичных условиях, нуждается в очень гибкой структуре [15, c. 15].

Одним из отцов организационной структуры является Г. Минцберг, который отметил, что части организации играют разные роли и нуждаются в различных методах управления. Согласно Г. Минцбергу, выделяется 6 основных частей организации:операционное ядро, стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, обслуживающий персонал "supportstaff", идеология [4, c. 120].

В соответствии с этими элементами было описано несколько организационных типов.

Типовые организационные структуры

Английские ученые выделяют несколько типовых структур организации. Мы рассмотрим их сущность, а также попробуем выделить преимущества и недостатки каждой из структур.

Простая структура (линейная) обычно соответствует предприятиям и фирмам так называемого малого бизнеса. Во главе находится владелец, который и берет всю ответственность по управлению на себя, хотя иногда делит это с партнером или ассистентом. Таким образом, ответственность менеджера невелика, производственная деятельность ведется под его непосредственным контролем [16, c. 10].

Главная проблема использования данной структуры в организации - она работает эффективно только до достижения организацией определенных размеров, до тех пор, пока не становится слишком сложно, а порой и невозможно для одного человека, управлять всеми сотрудниками персонально. Этот критический размер будет зависеть от сферы деятельности компании, от ее направлений и темпов развития.

Функциональная структура основывается на заданиях, которые должны быть выполнены, например таких, как финансовая деятельность, бухгалтерский учет, маркетинг, персонал [4, c. 122].

Преимущества заключаются в возможности жесткого контроля со стороны менеджера всех функций компании. В связи с этим существует четкое распределение обязанностей, ролей, ответственности в организации. Но по мере того как компания растет или развивается, внедряет новшества, проявляются недостатки данной структуры. Становится все сложнее принимать решения генеральному менеджеру в одиночку, ощущается нехватка координации действий между функциональными подразделениями [1, c. 59].

Главное отличие мультидивизионной структуры от других состоит в том, что происходит деление департаментов на более мелкие составляющие. Дивизии или подразделения могут создаваться на основе производимой продукции, предоставляемых услуг, географического расположения или производственных процессов.

Основное преимущество данной структуры обусловлено тем, что каждое подразделение может сконцентрироваться на своих задачах, внешних факторах. Часто у компании рынки деятельности настолько разные, что довольно сложно свести их воедино. Но, при этом, возможны неприятности, связанные с неправильным пониманием ответственности (излишняя централизация или децентрализация) [16, c. 11].

Результатом развития организации может быть комплексный подход в создании ее структуры. В таком случае мультидивизионное структурирование нуждается в разбиении еще и на уровни.

Структура холдинговой компании.

Холдинговая компания - это фактически инвестиционная компания, поэтому следует рассмотреть ее структуру отдельно. Такая система построения отличается большой степенью независимости структурных подразделений.

Существует также ряд преимуществ и недостатков данной организационной структуры. Компания с такой структурой очень динамична и отличается гибкостью, но появляется риск дублирования усилий и задач разными подразделениями. Прежде всего, необходимо отметить, что такая структура очень специфична и отвечает потребностям инвестиционной компании [6, c. 164].

Матричная структура - это комбинация нескольких структур. Матричная структура подходит не только крупным корпорациям, но также приемлема и в таких организациях, как школы, вузы, предприятия частного сектора.

Комбинированная структура продвигает и способствует принятию решений, практически исключает бюрократию. Тем не менее, в матричной структуре присутствуют ряд недостатков:

- существует риск снижения значимости некоторых вопросов, которые нуждаются в рассмотрении на уровне остальных;

- время для принятия решения требуется больше, чем в более простой структуре;

- ответственность может быть не совсем четко распределенной;

- большой риск возникновения конфликтов [2, c. 75].

Кроме перечисленных выше типов структур выделяют также структуру предпринимательской организации. Эта схема подходит для развивающейся компании с большим значением лидера [7, c. 126].

Существует форма так называемых независимых департаментов, такая структура характерна для исследовательских институтов, когда необходимо создание независимых групп или подразделений для работы над проблемой.

Таким образом, структура должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся в организации, например, ее возрасту, размеру, типу продукции, деятельности, сложности и динамичности бизнес-среды [1, c. 53].

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно [16, c. 12].

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, мы рассмотрим классификацию по Д.Томпсону и по Д. Вудворд [7, с. 128].

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объёмах [3, c. 108].

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий, не противоречащие трём предыдущим [14, 176].

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми [7, c. 132].

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две типологии не так уж расходятся друг с другом. Например: многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же охватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае  может быть более приемлемым один тип, а в другом - более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность какой-либо технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.