Файл: Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент.pdf

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

91

патентного поиска в определенной области. Эти и другие методы формирования портфеля

заказов используются при предварительном отборе проектов и окончательном выборе тема-

тики инновационных разработок.

Выбор тематики конкретных инновационных проектов для формирования портфеля

заказов  продиктован  невозможностью  включения  в  план  разработок  всех  поступивших

предложений. На первоначальном этапе процесса применяются различные методы отбора

проектов  и  определения  их  эффективности  (некоторые  из  них  изложены  в  главе  10).  Но

формирование портфеля заказов не сводится к расположению инновационных проектов по

уровню эффективности, хотя это удобный и простой путь, но часто неоправданный в реаль-

ной обстановке. Кроме эффективности проектов при формировании портфеля заказов учи-

тываются и другие факторы:

• эффективное использование научно-технических кадров и имеющегося опытно-экс-

периментального оборудования;

• уровень диверсификации новшеств, необходимый предприятию или организации;

•  оптимальность  загрузки  производственной  мощности,  особенно  в  капиталоемких

отраслях;

• учет накопленного научно-технического опыта подразделений, организации;

• целесообразные темпы роста предприятия (компании), а в некоторых случаях всей

отрасли.

К важнейшим факторам, учитываемым при формировании портфеля заказов, также

относятся:  поддержка  рационального  равновесия  между  проектами,  направленными  на

модификацию существующих видов продукции (или технологических процессов) и созда-

ние принципиально новых их видов; поддержание разумного равновесия между наступа-

тельной и оборонительной стратегией инноваций; разнообразие проектов. Предпоследний

фактор означает, что каждое предприятие (фирма, компания) должно выбрать инновацион-

ные проекты, относящиеся прежде всего к таким областям, в которых оно стремится удер-

живать ведущее положение на рынке, а затем области, в которых необходимо знание рыноч-

ной конъюнктуры для предупреждения неожиданных действий со стороны конкурентов.

Разнообразие инновационных проектов в портфеле заказов с точки зрения достиже-

ния целей предприятия (компании) представляет особый интерес. Оправданным считается,

когда портфель заказов содержит разнообразные инновационные проекты: крупные и мел-

кие, близкие к завершению и начинающиеся. Хотя портфель заказов часто пересматрива-

ется,  он  должен  иметь  определенные  границы  и  быть  относительно  стабильным,  чтобы

рабочий план (перспективный и годовой) мог осуществляться равномерно.

Число  инновационных  проектов,  составляющих  портфель  заказов,  в  определенный

период времени зависит от масштаба проектов и длительности их выполнения. Эти параме-

тры в основном определяют общий объем финансовых ресурсов, требуемых для всех раз-

работок, т. е. общий бюджет инновационных работ. В первом приближении число проектов

может быть определено как отношение бюджета инновационных работ к средним затратам

на один проект. Например, на проведение всех инновационных работ планируется выделить

50 млн руб. Если расчетные затраты на разработку одного проекта составляют 10 млн руб.,

то портфель заказов может состоять из пяти проектов.

Добиваясь пропорциональности портфеля заказов, необходимо иметь в виду преиму-

щества и недостатки как крупных, так и мелких инновационных проектов. Если портфель

заказов состоит в основном из крупных проектов, он считается более рискованным по срав-

нению с портфелем из мелких проектов. Опыт показывает, что лишь 10 % всех инноваци-

онных проектов могут быть завершены успешно и эффективно, т. е. имеет место только 10-

процентная вероятность эффективности каждого проекта, входящего в портфель заказов.

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

92

Очевидно, что с ростом числа проектов увеличивается вероятность успешного завершения

хотя бы одного проекта.

Одним из преимуществ мелких проектов является возможность их успешного выпол-

нения с учетом соответствующих наличных ресурсов (финансовых, кадровых, материаль-

ных), в то время как крупные проекты часто требуют привлечения значительного объема

дополнительных дефицитных ресурсов. Но мелкие проекты имеют и недостатки. В боль-

шинстве случаев мелкие проекты нацелены на такие новшества, которые имеют незначи-

тельный объем реализации, а следовательно, и прибыли. Если портфель заказов состоит в

основном из мелких проектов, то это приведет к реализации большого числа нововведе-

ний, обладающих ограниченным рыночным потенциалом. В этом случае достижение цели

предприятия (например, максимизация прибыли, повышение уровня рентабельности) ста-

новится проблематичным, особенно в перспективном плане. В любом случае при формиро-

вании портфеля заказов необходимо ограничить число инновационных проектов. Ограни-

чение может быть достигнуто разными путями, в том числе отбором и крупных проектов,

но с учетом приемлемой степени риска и эффективного использования ресурсов.

Портфель заказов непрерывно анализируется с точки зрения результатов инновацион-

ных разработок или изменений целей со стороны заказчиков. В большинстве случаев ана-

лиз не ведет к изменению портфеля инновационных проектов. Но возможны случаи изме-

нения содержания проекта или полного прекращения его выполнения. Причинами могут

быть неожиданные неудачи, выход на более эффективные цели, потеря актуальности цели у

заказчика, эффективные результаты конкурентов, вынуждающие пересмотреть цели. Таким

образом, формирование портфеля инновационных проектов является сложной проблемой,

требующей опыта, знаний, четкого представления о возможностях персонала и вероятности

успеха разработок.

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

93

8.4. Управление инновационными проектами

Проблема формирования портфеля заказов и выбора обоснованных видов планирова-

ния инновационных разработок как с точки зрения достижения целей предприятия (органи-

зации), так и научной деятельности занимает важное место в управлении исследованиями

и разработками нововведений. Но важной и весьма трудной задачей является организация

выполнения  запланированных  инновационных  работ,  т.  е.  управление  проектами.  Успех

любого инновационного проекта в такой же степени зависит от качества управления проек-

том, как и от технико-эксплуатационных и рыночных преимуществ. Поэтому нередко при

формировании портфеля заказов проекты оцениваются не только с позиций их потенциаль-

ной  эффективности,  но  и  возможностей  эффективного  управления  для  реализации  этого

потенциала.

Планирование и управление тесно взаимосвязаны. Планы (перспективные и годовые)

отражают, как будут развиваться проекты, дают информацию о том, как достигается зало-

женный в проекте эффект и обеспечивается его эффективность, и предопределяют управлен-

ческие решения и действия для будущего руководства проектом. Параметры планирования,

таким образом, обеспечивают определенную основу для управления инновационным про-

ектом. Выделяют три основных параметра, необходимых для успешного управления ново-

введениями:

1) выявленные потребности в инновационных разработках;

2) определение состава и структуры научно-технических кадров, необходимых для их

выполнения;

3) наличие финансовых ресурсов для проведения исследований и разработок.

Отсюда  главная  задача  управления  проектом  заключается  в  том,  чтобы  объединить

эти три параметра. Кроме указанных параметров применяют и другие показатели, дополни-

тельно обеспечивающие основу управления инновационным проектом. К ним относятся:

• показатели оценки эффективности проектов;

• оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проектов.

Управление нововведениями осуществляется в постоянно меняющихся условиях, что

делает  необходимым  непрерывное  рассмотрение  плана  инновационных  работ.  Поэтому

управление инновационным проектом должно быть гибким, чтобы допускать частые уточ-

нения без кардинальных изменений в рабочем плане.

Управление проектом базируется на сопоставлении информации о сложившейся в дан-

ный момент ситуации с определенным заранее (при формировании портфеля заказов, разра-

ботке проекта) представлением о его целесообразности и эффективности. Если возникают

различия  между  измеренными  достижениями  (показателями  и  др.)  и  запланированными

данными,  что  случается  нередко,  то  принимаются  определенные  меры.  Такими  мерами

могут быть перераспределение финансовых ресурсов, изменение очередности выполнения

проектов, частичный пересмотр портфеля заказов, изменение структуры кадров. Поэтому

достоверная и своевременная информация крайне необходима для эффективного управле-

ния инновационным проектом.

При управлении инновационным проектом осуществляются следующие конкретные

работы:

• оцениваются достижения в решении каждой задачи и выполнении каждого этапа по

уровню затрат и длительности работ;

• выявляются те задачи, выполнение которых выходит за пределы намеченного гра-

фика, и оценивается вероятность их последствий для общего хода работы над проектом;

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

94

• измеряется развитие инновационного проекта в целом относительно запланирован-

ных финансовых и материальных затрат и даты его завершения;

• уточняется эффективность проектов и отдельных их этапов (стадий).

Управление инновационными проектами осуществляется с применением различных

методов. Применяются следующие методы управления:

1) по целям;

2) по затратам (метод контроля за уровнем издержек);

3) по отклонениям.

Управление по целям характеризуется тем, что постановка целей рассматривается как

основа повышения эффективности деятельности предприятия или организации. В первую

очередь обеспечивается фиксация точно сформулированных целей. Эти цели должны быть

четкими, реальными и эффективно способствовать выполнению общих задач развития пред-

приятия или организации. Затем определяются факторы, которые препятствуют достиже-

нию целей, и конкретные мероприятия, способствующие их реализации. Эти мероприятия

могут быть организационными, кадровыми (например, переподготовка персонала) и эконо-

мическими. Достигнутые результаты периодически оцениваются. Эффективность данного

метода основана на том, что цели, которые сформулированы руководителями предприятия

и проектов совместно с сотрудниками, являются стимулами и критериями, позволяющими

улучшать работу над инновационным проектом и измерять ее результаты. Реализация метода

управления по целям требует значительных усилий и времени.

Метод  контроля  за  уровнем  издержек  (управление  по  затратам)  осуществляется

составлением  бюджета  инновационного  проекта.  Составление  бюджета  проекта  во  мно-

гом  определяется  подходом  к  его  разработке.  Используются  аналитический,  синтетиче-

ский и комбинированный подходы. Отметим, что значительная часть портфеля заказов тре-

бует относительно постоянной суммы, которая определяется по результатам прошлых лет

и незначительно корректируется в зависимости от складывающейся конкретной ситуации.

Могут появиться новые инновационные проекты, требующие комбинированного подхода к

составлению бюджета. Эта часть бюджета рассматривается отдельно.

Бюджет является основным документом для финансового контроля инновационного

проекта. Он целесообразен и эффективен для контроля общих расходов и в известной мере

является гарантией того, что финансовые средства используются на реализацию инноваци-

онного проекта. При применении управления по затратам предусматривается контроль и

сравнение фактических расходов с рассчитанными при составлении бюджета. Бюджет про-

екта составляется на один год, а проверка его исполнения осуществляется один раз в пол-

года или ежеквартально. Отчеты о затратах составляются один раз в месяц, что дает возмож-

ность руководителю следить за расходованием средств бюджета инновационного проекта.

Инновационный проект, затраты на который не соответствуют бюджету, тщательно прове-

ряется. Результаты инновационных разработок не могут быть определены лишь на основе

информации о затраченных средствах на их выполнение, поэтому метод контроля за уров-

нем издержек имеет ограниченную сферу применения.

Сущность метода управления по отклонениям заключается в том, что руководители

высшего уровня управления информируются лишь о значительных отклонениях от запла-

нированного хода работ над проектом. Все другие отклонения от плана рассматриваются на

соответствующем уровне управления инновационным проектом. При управлении по откло-

нениям руководители нижнего уровня (отделов, секторов и групп) несут полную ответствен-

ность за последствия принятых ими оперативных решений. Этот метод управления иннова-

ционным проектом отличается одним большим преимуществом: руководитель затрачивает

время на решение только таких задач, где его опыт и знания могут быть наиболее эффек-

тивными.

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

95

Эффективное управление инновационными проектами достигается при комплексном

применении всех этих методов.