Файл: Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент.pdf

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

21

Глава 2

Инновационная стратегия

2.1. Концептуальная модель управления

инновациями: ориентация на рынок

Концептуальный подход означает руководящую идею, ориентацию для начала и реали-

зации инновационного процесса на определенные приоритеты. Роль и значение инноваций,

результатов научно-технических достижений в повышении эффективности общественного

производства общеизвестны. Более 70 % роста эффективности общественного производства

обеспечивается за счет технических факторов – продуктовых, технологических новшеств и

др.

Вместе с тем отметим, что для многих предприятий, научно-производственных ком-

плексов, организаций, а также для отдельных подотраслей (отраслей), успешно функцио-

нирующих в настоящее время, инновации (нововведения) могут представлять определен-

ную угрозу. Они могут разрабатывать и осваивать различные новшества, но одновременно

проявлять неспособность предвидеть последствия новых научно-технических достижений,

удерживаться на необходимом уровне и направлениях инновационной деятельности. Это

нередко приводит, несмотря на попытку обеспечить эффективность (в частности, прибыль-

ность) работы, основанной на результатах инновационных решений, к ухудшению финан-

сово-экономических показателей, потере занимаемой доли рынка и в конечном счете даже

к банкротству. Таких примеров немало.

Все  это  дает  основание  для  вывода  о  том,  что  ухудшение  финансово-экономиче-

ского состояния предприятий (фирм) и под-отраслей не является следствием исключительно

отсутствия инноваций (нововведений). Здесь проблема не только в самих нововведениях

(инновациях) как таковых, а прежде всего в эффективном управлении нововведениями, ори-

ентированном на определенный показатель (например, на прибыль) или показатели. Об этом

в известной мере свидетельствуют следующие цифры. Лишь 10 % инновационных разрабо-

ток достигают коммерческого успеха, а доля неудачных разработок составляет 90 %.

Перед  предприятиями  (организациями),  внедряющими  инновации,  возникает  ряд

вопросов, предопределяющих начало инновационного процесса. К таким вопросам отно-

сятся:

1) могут ли все задачи и этапы инновационного процесса быть решены и выполнены

на предприятии (подразделениями научных исследований и разработок);

2) какая доля инновационных работ может быть выполнена сторонними организаци-

ями;

3) нельзя ли поставленную цель выполнить более эффективно путем приобретения

лицензий, ноу-хау;

4) обеспечат ли затраты на инновационные работы более высокую эффективность по

сравнению с общими затратами на производство или маркетинг;

5) могут ли затраты на производство и маркетинг гарантировать эффективность работы

предприятия (организации) в долгосрочном плане, если они оказались более эффективными

в краткосрочном плане.

Ответы на эти вопросы еще больше усложняются, если учесть разнообразие видов

нововведений  (инноваций).  При  комплексном  рассмотрении  этих  вопросов  или  при  их

любом сочетании должна быть четкая концепция, ориентированная на определенные прио-

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

22

ритеты. До последнего времени в России на всех уровнях управления инновациями (феде-

ральном, региональном, отраслевом, институциональном) господствовала продуктовая ори-

ентация инноваций, т. е. ориентация на производство новшеств. Схематично эта концепция

показана на рис. 2.1. По этой концепции процесс инноваций отражает продуктовую ориен-

тацию, когда позиции потребителя по отношению к производителю очень слабы. В этом

случае все условия, связанные с созданием, освоением и распространением новшеств, дик-

тует производитель (диктат производителя).

Переход к рыночным отношениям, структурная перестройка производства и усложне-

ние общественных потребностей привели к усилению позиции потребителя. Идея марке-

тинга как результат подобной смены акцентов и заключается в признании того, что сами по

себе новшества – не конечная цель, а лишь средство удовлетворения потребностей потреби-

теля. Хотя в последние годы требования потребителей стали в известной мере отражаться в

создаваемых новшествах, но тем не менее этот процесс (в целом положительный) не смог

приблизить инноватора («инициатора новшества») к потребителю.

Рис. 2.1. Ориентация на продукт

Исследователь, конструктор и технолог остаются пока изолированными от рынка. Они

еще не в состоянии оценить коммерческий потенциал инноваций и их способность удовле-

творять известные личные и производственные потребности. Поэтому необходим альтер-

нативный, новый концептуальный подход. Таким может быть подход, ориентированный на

потребителя, на рынок. Схематично такая концептуальная модель показана на рис. 2.2.

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

23

Рис. 2.2. Ориентация на рынок

При данном подходе инновационный процесс рассматривается как передача знаний

(научных, технических) в сферу удовлетворения нужд потребителей. Продукт-новшество

при этом превращается лишь в носителя технологии, и форма, которую он принимает, опре-

деляется только после увязки технологии и удовлетворяемой потребности. Хотя выход один

и тот же – продукт-новшество, но здесь мы имеем дело с существенными изменениями в

представлениях разработчика о характере трансформации (преобразования) его научного

потенциала в цели бизнеса, так как второй подход ориентируется на потребности возмож-

ного потребителя. При увязке между собой показателей новшеств с будущими потребно-

стями  рынка  снижается  процент  неудачных  нововведений,  ведь  многие  из  них  вызваны

отсутствием такой связи.

На  эффективность  (коммерческий  успех)  инноваций  влияние  оказывает  множество

факторов. К основным относятся:

1) ориентация на рынок;

2) эффективная система отбора и оценки инновационных проектов;

3) эффективное управление проектами и их контроль;

4) источник творческих идей;

5) адаптивность, восприимчивость организации к нововведениям;

6) сопротивляемость (групповая, индивидуальная) нововведениям.

Одним из важнейших моментов является ориентация на рынок. При этом одна из задач

– налаживание взаимосвязей между сферой НИОКР и маркетингом. Здесь возникают про-

блемы, связанные с коммуникационными трудностями и особенностями организационной

структуры предприятий (компаний), скорее препятствующими, нежели способствующими

установлению эффективных взаимосвязей между работниками, занятыми НИОКР, и специ-

алистами по маркетингу.

Известно, что идеи создания новшеств (продуктовых и др.) обычно возникают либо как

следствие потребностей рынка («рыночный толчок»), либо внутри подразделений НИОКР

(«технологический толчок»). Мнения о том, какой из двух путей наиболее эффективен, часто

противоположны. Практика стран с развитой рыночной экономикой показывает, что от 25

до  35  %  всех  идей,  лежащих  в  основе  нововведений,  зародились  внутри  подразделений

НИОКР. Каким бы ни было их точное соотношение, ясно, что и НИОКР, и маркетинг служат

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

24

главными источниками идей, развитие которых наталкивается на слабые коммуникации и

недостаток взаимопонимания. Противопоставление этих двух источников творческих идей

создания новшеств было бы ошибочным. Необходимо плодотворное взаимодействие тех-

нических и рыночных аспектов, достигаемое путем организации тесных контактов между

службами.

Это применительно к рассмотренным концептуальным моделям означает, что оба под-

хода – «Ориентация на рынок» и «Ориентация на продукт» – имеют право на существова-

ние. На данном этапе экономического развития России, состояния отраслей и предприятий

(организаций) предпочтение отдается второму концептуальному подходу – ориентации на

рынок. Но тем не менее и в этом случае должно быть определенное соотношение между

двумя источниками творческих идей. Отказ от концептуального подхода «Ориентация на

продукт» (источника идеи «технологического толчка»), ссылки на необходимость перехода

к рыночным отношениям были бы нецелесообразными – более того, ошибочными на всех

уровнях управления инновациями. Это приведет к сокращению принципиально новых раз-

работок, снижению научно-технического уровня инноваций и в конечном счете к отстава-

нию инновационного развития страны, ее регионов, а также отдельных отраслей и предпри-

ятий (объединений).

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

25

2.2. Сущность стратегии, ее особенности и выбор

Существует  достаточно  много  определений  понятия  «стратегия».  В  узком  смысле

стратегия определяется как набор правил для принятия решений; системный подход, обес-

печивающий  организации  сбалансированность  и  общее  направление  роста;  инструмент,

оказывающий  помощь  фирме  в  условиях  нестабильности  [8].  В  этом  плане  стратегию

рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, ком-

плексный план достижения целей или путь достижения целей [16, 46].

В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, мето-

дов,  средств  и  путей  действий,  используемых  для  принятия  решений,  направленных  на

достижение поставленных целей.

Принципы стратегии, которыми предприятия (научно-производственные комплексы,

фирмы) руководствуются в своей деятельности (производственной, инновационной), охва-

тывают многие ее стороны и используются: 1) при оценке результатов деятельности в насто-

ящем и будущем; 2) определении отношений организации с внешней средой, когда обосно-

вываются конкретные инновационные разработки, место их реализации и пути достижения

превосходства над конкурентами; 3) установлении отношений внутри организации (напри-

мер, отношения между службами НИОКР и маркетинга) и осуществлении оперативной дея-

тельности. Для стратегии характерны следующие особенности: процесс выбора стратегии

заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление позиций

предприятия; она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей раз-

вития; используется обобщенная и не всегда точная информация; широко применяются дан-

ные обратной связи (рекламации, требования потребителей и т. д.).

Необходимо различать стратегию и ориентир. Ориентир – это цель, которой стремится

достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижении цели. Стра-

тегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия

(фирмы) изменяются. Стратегия и ориентир взаимосвязаны и взаимозаменяемы. Так, неко-

торые показатели, например увеличение доли рынка, рост уровня рентабельности, в какой-

то определенный период могут быть ориентирами для организации, а в другой – могут стать

ее стратегией. На верхних уровнях управления (отрасль, министерство) увеличение доли

рынка является стратегией, а на нижних (предприятие, объединение) – превращается в ори-

ентир.

Необходимость в стратегии инноваций возникает в основном при внезапных измене-

ниях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям отно-

сятся:

• насыщение рынка и снижение спроса;

• радикальные изменения в технике и технологии производства;

•  диверсификация  производства  и  как  следствие  –  расширение  рыночного  ассорти-

мента нововведений;

• появление на рынке принципиальных новшеств;

• угроза новых конкурентов.

Необходимость в стратегии возникает, и когда требования со стороны общества из-

за,  например,  резких  социально-политических  изменений  заставляют  предприятия  резко

менять свои ориентиры. Именно это происходит в настоящее время в России.

Разработка стратегии инноваций начинается с формулирования общей цели предприя-

тия (корпорации, объединения). После формулирования общей цели определяются конкрет-

ные цели.