Файл: Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент.pdf

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

26

Достижимость  конкретных  целей  зависит  от  их  реалистичности  в  экономической

обстановке, складывающейся к моменту реализации стратегии. Реалистичность их можно

обеспечить на основе прогноза экономической обстановки, изменений внешней среды. При

этом анализируются политические, экономические, научно-технические, социальные и эко-

логические  факторы.  Основной  целью  прогноза  является  выяснение  того,  что  предприя-

тие могло бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить

на угрозы, обусловленные будущими изменениями экономической обстановки. Значимость

прогнозирования изменений внешней среды, экономической обстановки при окончательной

формулировке инновационной стратегии состоит:

• в выявлении будущих угроз и благоприятных возможностей;

• исключении неожиданностей;

• поиске новых конкурирующих технологий (изделий, продуктов).

При окончательном выборе и формулировании стратегии инноваций важно выявить

возможности предприятия (организации). Поэтому необходим анализ сильных и слабых сто-

рон его деятельности. Сильной стороной предприятия может быть научный потенциал и уро-

вень технических разработок, а слабой – уровень издержек производства и себестоимости

продукции. В таких случаях стратегию инновационного развития целесообразно базировать

на разработке и выпуске принципиальных новшеств. Если сильной стороной предприятия

является изученность рынка, завоевание его определенной доли, то стратегия инновацион-

ного развития скорее всего будет базироваться на росте доли рынка или расширении рынка

за счет ассортиментных сдвигов, достигнутых созданием модификаций освоенной продук-

ции, внесением функциональных изменений в конструкцию изделий и др.

Предварительно выявленные и обоснованные пути достижения целей («как?») и сопо-

ставление прогнозов экономической обстановки, внешней среды («какие возможности пред-

ставятся?»)  с  результатами  анализа  внутренней  среды,  внутренних  возможностей  («что

предприятие может?») дают основание для окончательного выбора инновационной страте-

гии («что предприятие будет делать?»).

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

27

2.3. Виды стратегии инноваций

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборони-

тельная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска

и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследова-

ния (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших

технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведе-

ний, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребно-

сти. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют

несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть

реализована  и  небольшими  предприятиями  (особенно  инновационными  организациями),

если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска,

достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических)

разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприя-

тия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускае-

мой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои

рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия (фирмы), которые получают

значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные пози-

ции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками,

научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия  характеризуется использованием слабых сторон конку-

рентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой кон-

фронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в

основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая

доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, про-

водимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых нов-

шеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в

том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся

пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется приме-

нительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и

рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (само-

летов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моде-

лей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инноваци-

онных  разработок,  выполненных  другими  организациями.  Инновации  настолько  разно-

образны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), име-

ющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут

осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них

инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полу-

ченных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разра-

ботанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стра-

тегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная  стратегия  характерна  тем,  что  предприятия  при  этом  используют

выпущенные  на  рынок  новшества  (продуктовые,  технологические,  управленческие)  дру-

гих  организаций  с  некоторыми  усовершенствованиями  и  модернизацией.  Эти  предприя-

тия  обладают  высокой  культурой  производства,  организационно-технологическим  потен-

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

28

циалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные

позиции.  При  этом  за  основу  могут  быть  приняты  инновации,  разработанные  и  освоен-

ные как крупными предприятиями (компаниями), так и малыми инновационными органи-

зациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей

отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При опре-

деленных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья  стратегия  может  быть  использована  в  тех  случаях,  когда  принципи-

альные  новшества  оказывают  влияние  на  технико-эксплуатационные  параметры  изделий

(например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее.

Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка

последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из дру-

гой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения

по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприя-

тия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на опреде-

ленном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на

начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме  этих  видов  стратегии,  инновационная  стратегия  предприятий  может  быть

направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового

продукта  (технологии),  привлечение  специалистов  конкурирующих  организаций  и  слия-

ние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким

научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновацион-

ной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение

пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

29

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность продуктовой ориентации инноваций?

2. Почему при создании инноваций необходим новый концептуальный подход – ори-

ентация на рынок?

3. Перечислите основные факторы, от которых зависит коммерческий успех (эффек-

тивность) инноваций.

4. Охарактеризуйте сущность стратегии.

5. Чем вызывается необходимость в инновационной стратегии?

6. Изложите последовательность разработки стратегии.

7. Какие виды стратегии характерны для инновационной деятельности?

8. Дайте краткую характеристику наступательной инновационной стратегии.

9. В чем заключается разница между поглощающей и имитационной стратегией?

10. Можно ли использовать виды инновационной стратегии в различных комбинациях?

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

30

Глава 3

Организационные формы

инновационной деятельности

3.1. Характеристика основных организационных

форм инновационной деятельности

3.1.1. Сущность организации инновационной деятельности

Организация  инновационного  процесса  –  деятельность  по  объединению  усилий

научно-технического персонала на основе соответствующих регламентов и процедур, напра-

вленная на ускорение и повышение эффективности инновационного развития. Цель органи-

зации – упорядочение инновационного процесса, улучшение его характеристик, ликвидация

потерь, связанных с повторным проведением (дублированием) исследований и разработок,

неполным  использованием  имеющихся  открытий,  медленным  осуществлением  процесса

«исследование – производство».

Особенности организации инновационного процесса связаны с внутренне присущей

ему неопределенностью. Неопределенность достижения цели, т. е. вероятность получения

положительного результата, составляет на стадии фундаментальных исследований всего 5—

10 %, увеличиваясь на этапе прикладных исследований до 85–90 %, а в процессе разработок

– до 95–97 %. Однако и на поздних стадиях инновационного цикла остается существенной

неопределенность времени и затрат, необходимых для достижения эффекта. Жесткое нор-

мирование сроков и затрат уменьшает вероятность получения заданного результата, а регла-

ментация результата и сроков связана с допущением возможности значительного перерас-

хода средств. Короче говоря, организация инновационного процесса основывается на учете

его вероятностного характера, статистической природы действующих здесь закономерно-

стей.

Организация  инновационного  процесса  в  широком  смысле  включает  организацию

научно-производственного цикла (определение специализации и ответственности органи-

заций, их размера, размещения, установление последовательности и порядка выполнения

работ), организацию труда персонала и организацию управления. В данном разделе рассма-

тривается в основном первая группа вопросов.

Высокие темпы и эффективность обновления продукции, технологических процессов,

их  конкурентоспособность  (на  внутреннем  и  внешнем  рынках)  во  многом  определяются

организационной составляющей инновационного механизма. При этом особую роль играют

организации, в которых сосредоточены основные работы по созданию и освоению иннова-

ций, – отраслевые научно-исследовательские и проектно-конструкторские институты, опыт-

ные и специальные конструкторские бюро, конструкторские бюро и отделы предприятий

(объединений), акционерных обществ. В общем виде научные и научно-технические орга-

низации (независимо от отраслевых и региональных особенностей, секторов науки) можно

классифицировать следующим образом:

• научно-исследовательские институты (НИИ);

• конструкторские бюро (КБ);

• проектно-технологические институты (ПТИ);