Файл: Теоретические аспекты развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Рынок труда дает возможность свободного движения заработной платы и других доходов при сохранении приоритета квалификации и образования, соблюдении установленного законом гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего прожиточный минимум, что является неотъемлемой частью кадровой стратегии организации^[17].

Именно на рынке труда формируется производственная самостоятельность, стремление к совершенствованию технологии и методов обслуживания населения, что ведет к достижению целей организации.

Многие кадровые стратегии подразумевают собой привлечение творческих и инициативных сотрудников, данные трудовые ресурсы творческого типа, осуществляющие эволюцию общества, формируются именно на рынке труда^[18].

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе^[19].

В случае если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

• подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);
• разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников; создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества^[20].

Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования и измерения эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки.

Исходя из всего выше изложенного рассмотрим направления кадровых стратегий.

Существуют 2 типа кадровых стратегий^[21].

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее^[22].

Каждой конкурентной стратегии соответствует своя стратегия управления персоналом^[23].

Таблица 2

«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру

Таблица составлена по: 10, 16, 18.

Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами.

Стратегия расчета на собственные силы^[24]. Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов^[25].

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах^[26]. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров^[27]:

• уровень привлекательности на трудовом рынке;
• число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании;
• сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании;
• существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов^[28]. Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов^[29].

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

• расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;
• расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;
• затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов^[30].

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)^[31].

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач^[32].

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций^[33]. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

Стратегия индивидуальной и независимой работы^[34]. Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий.

Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Стратегия командной работы^[35]. Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии^[36]:

• общая стратегия менеджмента в компании;
• имеющаяся оргструктура;
• статус компании;
• количество существующих работников;
• период времени, на который выполняется прогноз;
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

Подводя итоги данной главы необходимо отметить, что организации в современных условиях ведения бизнеса сталкиваются не просто с необходимостью простых действий в сфере управления персоналом (найма и увольнения), но и необходимостью его развития.

Исходя из этого существует ряд стратегий кадровой политики, которые направлены на управление персоналом и обеспечения организации необходимыми кадрами.

Глава 2. Анализ стратегического управления персоналом в условиях ООО «АРМАДА-ГРУПП»