Файл: ПАЛЕЙ Т.Ф._Инновационный Менеджмент.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Книга

Дисциплина: Инновационный менеджмент

Добавлен: 29.10.2018

Просмотров: 9725

Скачиваний: 58

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
background image

 

 

156 

случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер 
управления сводятся к адаптации к позициям и установкам лидера. 
4. При наличии у предприятия мощных ресурсов, широкого спектра НИОКР 
и  радикальных  новшеств  основой  создания  долгосрочных  конкурентных 
преимуществ  является  осуществление  технологических  "прорывов",  осно-
ванных  на  новых  технологических  принципах  и  принципиально  новых  тех-
нологиях. Главной задачей инновационного менеджмента становится управ-
ление программными исследовательскими разработками.        
5.  При  неустойчивости  уже  имеющегося  конкурентного  преимущества  сле-
дует  применять  инвариантную  стратегию.  Например,  "широкое  сканирова-
ние"  рынка  может  сменяться  "узким  сканированием",  связанным  с  углубле-
нием  специализации,  изменением  характера  сегментации,  поиском  новой 
ниши и т.д. Инновационное управление опирается в первую очередь на мар-
кетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.  

Результатом выбора стратегии является ответ на следующие вопросы и 

решение соответствующих оперативных задач: 
1.  Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность 

предприятие, учитывая ограничения со стороны внешней среды? 

2.  Посредством  каких  нововведений,  какими  методами  (программы,  проек-

ты) будут достигнуты стратегические цели? 

3.  В каких масштабах и из каких источников произойдет выделение ресурсов 

под стратегические цели? 

4.  В  рамках  каких  организационных  форм  будет  осуществляться  инноваци-

онный процесс на предприятии? 

5.  Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников, и с 

помощью  какого  инструментария  следует  обеспечить  регулирование  и 
контроль стратегического инновационного процесса? 

 

Основные тенденции инновационной политики глобальных фирм

 

В качестве основных можно отметить следующие тенденции: 

– на основе патентных трендов можно заключить, что глобальные фирмы 
увеличивают свою технологическую диверсификацию и этим объясняется 
рост затрат фирм на НИОКР и объемов продаж продукции этих фирм; 
– последний резкий рост патентования вызван взрывом в инновациях и 
улучшении менеджмента НИОКР; 
– хотя фирмы США и доминируют в росте инноваций, меньшие игроки (Тай-
вань, Израиль, Финляндия, Индия) показывают высокий уровень изобрета-
тельской активности; 
– зазор в инновационной деятельности между США и другими странами 
уменьшается; 
– затраты на НИОКР – главное средство поддержания доминирования гло-
бальных фирм даже при слабом росте продаж; 
– инновационная эффективность фирм определяется их способностью ис-
пользовать новые технологические возможности в организации и комплекси-
ровании технологии, производства и маркетинга; 


background image

 

 

157 

– при интенсификации процессов глобализации управление знаниями стано-
вится важным элементом менеджмента; 
– конвергенция технологических инноваций, экономической деятельности и 
глобализации очевидны. Неглобальные фирмы и фирмы с малым инноваци-
онным потенциалом очевидно проигрывают; 
– режим интеллектуальной собственности оказывает мощное позитивное 
влияние на уровень инноваций

57

Вызывает интерес стратегия открытых инноваций компании Procter & 

Gamble. В соответствии с принятой стратегией 50% изобретений выходит из 
собственных  лабораторий,  а  50  %  проходит  через  них,  будучи  созданными 
временными  творческими  коллективами  с  привлечением  сторонних  изобре-
тателей. В итоге: в P&G 35 % новых продуктов теперь создаются с помощью 
сторонних  изобретателей,  в  результате  чего  производительность  в  области 
НИОКР с 2000 г.  увеличилась на 60 %, доля успешных инноваций выросла 
больше, чем вдвое (с 35 % до 75%). И это при снижении объема инвестиций в 
инновации с 4,8 % в 2000 г. до 3,4% в 2004 г. В настоящее время компанией 
расходуется $2 млрд. на НИОКР в 150 областях. 

 

 

Рис. 12.3. Алгоритм оценки новой идеи

58

 

                                                 

57

 По материалам Г.Я. Гольдштейн Глобальный стратегический инновационный менеджмент, 

http://www.aup.ru/books/m61/ 

58

 Из 100 чужих идей только 1 воплощается в товар, который попадает на рынок 

Технолог-разведчик нашел идею 

Технолог-разведчик осуществляет первичный отбор идей, относя-

щихся к сфере интересов компании 

 

 

Идеи заносятся в онлайновый каталог «Эврика» 

Что за товар 

Отвечает ли потребностям бизнеса 

Можно ли приобрести патент 

Каков нынешний объем его продаж 

 

Бренд-менеджеры и менеджеры, сотрудники во всем мире оцени-

вают идею: технологические возможности и бизнес-потенциал 

Р
е
К
л
а
м
и
р
у
ю
т 
 
н
а
х
о
д
к
у 

Тестирование потребителями 

 

 

Включение в портфель развития продуктов 

Группа развития внешнего бизнеса связывается с производителем, 

определяет условия приобретения лицензии 

 


background image

 

 

158 

 
Вопросы для самостоятельного изучения 
1)  Охарактеризуйте такой прием целеполагания как построение, так называ-

емого, дерева целей. 

2)  Изобразите  матрицу  «издержки  -  потребительская  ценность»  для  нахож-

дения стратегии инноваторов. 

3)  Какие факторы учитываются при формулировании стратегии НИОКР? 
 
Практические задания 

 

1.  Найдите ассоциативные связи между рыночными стратегиями и характе-

ристиками животных: 

1. Виоленты; 

А) гордый лев или же непово-
ротливый бегемот; Б) первые ла-
сточки; В) хитрые лисы; Г) юр-
кие мыши. 

2. Патиенты; 
3. Эксплеренты; 
4. Коммутанты. 

 

2.  В конце января 2001 г. петербургский дилер замороженных продуктов 

компания МБК прекратила сотрудничество с концерном “Равиоли”. Ком-
пания МБК продавала 20-25% продукции концерна. Причиной разрыва 
МБК называет некорректное поведение концерна – срыв поставок и тре-
бование наряду с пельменями продавать другую продукцию концерна – 
котлеты и блинчики. В свою очередь руководство “Равиоли” объясняет 
конфликт тем, что МБК отдавала предпочтение “Дарья”. Это выражалось 
в плохом представлении продукции на прилавках магазинов – два-три ви-
да “Равиоли” и 10 “Дарья”, хотя у “Равиоли” достаточный ассортимент 
для более широкой выкладки. Такое отношение к себе руководство “Рави-
оли” объясняет тем, что МБК финансово взаимосвязана с “Дарья”. Что 
может предпринять руководство концерна “Равиоли”, учитывая, что с 
МБК работает около 50% розничных точек Петербурга? 

 
Контрольный тест 
1.  Стратегия нововведений (инновационная политика) направлена на 

 

маркетинговые исследования; 

 

внедрение новых технологий и видов продукции; 

 

улучшение имиджа фирмы. 

2.  Какая стратегия нацелена на поиск новых продуктов, которые не требуют 

больших затрат на НИОКР 

 

оппортунистическая; 

 

оборонительная; 

 

имитационная. 

                                                                                                                                                             

 


background image

 

 

159 

3. Стратегия, которая заключается в использовании собственного научно-
технического потенциала, привлечении зарубежных ученых к собственным 
НИОКР,  называется 

 

стратегией «переноса»; 

 

стратегией «заимствования»; 

 

стратегией «наращивания». 

4. В рамках какой рыночной стратегии затраты на НИОКР носят общий 
улучшающий характер? 

 

виолентов; 

 

патиентов; 

 

эксплерентов; 

 

коммутантов. 

5. Какая форма координации выражается в добровольном и осознанном со-
гласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегирован-
ных им полномочий и общих плановых ограничений 

 

распорядительная; 

 

программная;  

 

инициативная; 

 

бюджетная. 

 

13. ИННОВАЦИОННЫЕ ИГРЫ 
 

Управленческое консультирование 

Разработка новшеств и организация их освоения   - это пока для многих 

предприятий новая сфера деловой культуры. Поэтому часто возникает необ-
ходимость в услугах  консультанта по управлению, владеющего технологи-
ями перевода оргсистем из исходного состояния в желаемое. Этим консуль-
тирование отличается от консультации. Если во втором случае эксперт пред-
лагает своему клиенту профессиональную информацию в виде справки, сове-
та, то в первом он взаимодействуют с консультируемым объектом по опреде-
ленным правилам. Имея дело с персоналом, коллективами, консультант раз-
рабатывает социальные технологии. Под этим понимаются, во-первых, дея-
тельность, направленная на преобразование другой деятельности, во-вторых, 
ряд  последовательно  применяемых  методов  анализа  и  воздействия  на  пове-
дение участников клиентной организации. 
        Применяющиеся  в  практике  управленческого  консультирования  соци-
альные технологии можно разбить на три основные группы: 

 

«кабинетные» технологии, когда консультант по готовым схемам, показа-
телям  обрабатывает  документацию,  материалы  заседаний,  информацион-
ные потоки, отчетность и т.п., предлагая клиенту разработанные на основе 
этого рекомендации; 

 

«лабораторные»  технологии,  искусственно  создаваемые  временные  усло-
вия взаимодействия участников клиентной организации и консультанта с 


background image

 

 

160 

целью  выявления  или  решения  проблем  (например,  групповая  работа, 
практические деловые игры); 

 

«полевые» технологии, применяемые консультантом в реальных условиях 
функционирующей  организации  для  получения  информации  в  цехах,  от-
делах или для помощи в реализации найденных решений. 

Кроме того, перечисленные технологии также можно разделить на две 

группы: 
  операционные технологии, которые вводятся на время в организацию для 

инициирования  там  необходимых  процессов,  а  затем  прекращают  дей-
ствия  (социально-психологический  тренинг,  опросники,  игровые  приемы 
и т.д.); 

  передаваемые технологии, которые, будучи продемонстрированными кон-

сультантом,  могут  быть  освоены  работниками  клиентной  организации  и 
использоваться  ими  без  участия  консультанта  (анализ  качества  решений, 
мозговая атака, рефлексивные приемы и т.д.). 

        Консультационная деятельность проходит в три этапа: оргдиагности-
ка, выработка решения, реализационные процессы. 
        Задача организационной диагностики заключается не только в выяв-
лении, оценке, классификации и группировке проблем, но и в определении 
основных направлений развития организации. При этом выявляются органи-
зационные проблемы, определяются возможные пути поиска решения, про-
водится позиционный анализ взаимодействия различных групп интересов. 
Позиционность есть социальное отношение, которое появляется в различии 
интересов, целей людей, взаимодействующих в решении общей проблемы. 
Выявление позиционных групп и составление карты позиционности (графи-
ческого изображения противоречий между группами сотрудников) организа-
ции является одной из задач консультанта во время проведения оргдиагно-
стики для использования ее на следующей стадии управленческого консуль-
тирования – в процессе выработки решений. 
 

Практические деловые игры, как разновидность управленческого 

консультирования 

Существует  несколько  методов  выработки  решений.  Один  из  них  – 

практическая  деловая  игра.  Она  представляет  собой  метод  интенсивного 
группового поиска эффективных решений в ситуациях, когда традиционные 
методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции и 
т.д.) не дают требуемого эффекта. 
        В ходе практической деловой игры на основании ряда методологически 
обоснованных процедур (обмена представлениями о состоянии организации 
и ее перспективах, выработанных каждой из позиционных групп, анализа си-
туации) строится концепция развития организации, которая находит отраже-
ние в проекте преобразований. 

В первый игровой день консультант работает в моногруппах (позици-

онных группах), сформированных на базе «карта позиционности» организа-
ции. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации и выра-