Файл: Определение и роль корпоративной корпоративная культуры в компании.pdf
Добавлен: 15.05.2023
Просмотров: 256
Скачиваний: 3
- изменяйте методы управления;
- изменяйте структуру так, что, чтобы сохранялись основные ценности;
Рассмотрим каждый из инструментов более подробно.
Одним из наиболее важных инструментов управления корпоративной культурой является определение ценностей: письменное описание содержащее основные ценности компании. И хотя существует много способов для представления этих ценностей в виде изречений, звуковых файлов (звуковая запись), в виде документов или даже в виде картин - ключом к подготовке определения ценности является использование терминов и языка, который имеет смысл для тех людей, которые являются или станут частью компании. Кроме того, важно определение ценности, чтобы четко понимать, что является наиболее важным для компании. Например, в описании ценностей одной из компаний есть два коротких абзаца. В каждом из них термины (СОТРУДНИКИ и КЛИЕНТЫ) печатаны заглавными буквами, как способ подчеркнуть важность этих факторов для„ успеха компании. Создание официального описания ценностей не такая легкая задача, как просто написать, что это важно для нас. Это обычно требует времени и усилий, чтобы убедиться, что же действительно отражает (выражает) уникальную сущность компании. В основе всего этого лежит следующее - для того, чтобы принять корпоративную культуру, люди должны знать, что она из себя представляет. Это и есть цель официального описания ценностей компании.
Коммуникации являются важным инструментом для управления корпоративная культурой. Они не только связана с содержанием посланий, но также связаны и с тем, как эти послания преподносятся и регулярность, с которой они направляются. Цель коммуникации как инструмента управления корпоративной культурой, помочь людям понять и воспринять суть корпоративной культуры. Существуют различные методы для ознакомления с корпоративной культурой. Одни компании используют видеофильмы, другие используют собрания сотрудников всей компании, например, такие как „ежегодная встреча компании “. Существуют компании, которые используют письменные материалы или информационные системы (интернет). Большинство же компаний используют одновременно сочетание разных методов. В информационном послании более важным является его содержание, чем метод подачи. Любой посыл информации к сотрудникам дает возможность укрепить ценности компании. Понимая это, некоторые компании, разрабатывают конкретные линии знакомства с корпоративной культурой, включающие в себя все, - начиная от контента на сайте компании и мероприятий, которые компанией организуются, до официальных выступлений высших руководителей.
Целесообразным является использование символов для укрепления корпоративных ценностей, т.к. символы имеют важное значение для сотрудников. Иногда символы называют „артефактами компании“. Любая вещь может быть или стать положительным (или не очень положительный) символом корпоративная культуры компании. Ключ к использованию этого инструмента управления корпоративной культурой, в подборе подходящих символов для корпоративной культуры, и то, как ими эффективно управлять.
Несмотря на демографическое многообразие, компаниям нужны люди, которые с готовностью могут принять корпоративную культуру в отношении клиентов, в отношении коллег, стандартам работы и т.д. Это, на первый взгляд, выглядит как детская игра, но на самом деле это сложная проблема. Некоторые компании тратят много времени на набор и отбор персонала, чтобы убедиться, что люди, которых наняли на работу, будут воспринимать корпоративную культуру компании. Некоторые компании пытаются сформулировать вопросы, которые могут быть использованы в первичном интервью в качестве оценочных тестов. Цель этих вопросов в том, чтобы обнаружить деликатным образом основные ценности людей, и определить, смогут ли они вписаться в корпоративная культуру компании.
Управление корпоративной культурой возможно через первичные и регулярные тренинги. Когда люди уже наняты и присоединились к компании, следующий инструмент управления корпоративной культурой – формирование ориентации через программы обучения. Все программы для вновь набранных сотрудников должны включать в себя в какой-либо форме презентации корпоративной культуры и дискуссии на тему о ценностях компании. Это может быть просто обзор ценностей, но может включать в себя и понимание того, что важно для компании с точки зрения её ценностей. В качестве примера можно упомянуть программы, которые включают в себя ролевые игры, иллюстрирующие смысл ценности в действии.
Когда корпоративная культура компания хорошо управляется, все программы для сотрудников фокусируются на корпоративная культуре, даже когда это явно не указывается. В компании, которая ведет постоянное обучение работников, применяется комплексный систематический учебный процесс. В любой компании служебное продвижение связано как с корпоративной культурой, так и с развитием определенных профессиональных навыков. Во-первых, само наличие официальной программы для развития лидерских качеств дает возможность, подчеркнуть значение, которое компания видит в создании и совершенствовании эффективных лидеров. Во-вторых, в процессе развития лидеров, в отношении тех, кто был назначен на руководящий пост впервые, и тех, кто поднялся по должности на ступеньку выше, могут быть применены инструменты, которые нужны для того, чтобы передавать, эффективно поддерживать и управлять корпоративной корпоративная культурой компании. Даже после тщательного отбора и обучения, не каждый из тех, кто поступает на работу в компанию, окажется подходящим и будет вписываться в корпоративную культуру. Важным инструментом управления корпоративной культурой является сохранение людей, которые «вписываются» в корпоративную культуру и наоборот - отпустить тех, кто не смог проникнуться и разделить ценности компании.
Эффективным является использование системы поощрений для признания заслуг, и вознаграждения сотрудников, которые разделяют и воплощают в себе ценности компании. Поощрения в рамках компании, определяются как «все то, что дается кому-то, как выражение признания за соответствующее поведение». Поощрение может иметь или финансовую, или моральную форму.
Финансовые поощрения включают в себя бонусы и компенсации, а моральные выражаются в признательности компании, в подъем в иерархической лестнице компании или в благодарности по приказу о хорошо сделанной (проделанной) работе. Но для того, чтобы что-то считалось поощрением, оно действительно должно быть оценено человеком, который его получает.
Компании и менеджеры могут влиять на объем продаж на конкретные товары, и тем самым создавать стимулы для поощрений. В одной компании продающей потребительские товары, вице-президент по продажам вручал „переходящую чашку для кофе» сотруднику команды, который в продажах „вышел далеко за пределы своих обязанностей». Получившие это поощрение очень гордятся своим признанием. В этом случае вице-президент создал высоко оцениваемое поощрение на первый взгляд недорогим предметом[21].
И хотя стимулы могут вручаться эффективно и ситуационно, как показывают примеры, компании, как правило, создают более формальные системы поощрений. Обычно первоначально требуется определить различные виды поощрений, которые будут использоваться как компанией, так и отдельными менеджерами, чтобы оценить индивидуальное поведение сотрудников. Система поощрений должна быть создана таким образом, чтобы помогать поддерживать корпоративную культуру компании.
Системы компании может быть построена, так чтобы поощрять людей по занимаемой должности в компании (показать их приобщение к корпоративной культуре). Она может быть сформированы таким образом, чтобы мотивировать поведение, которое соответствует конкретных аспектам корпоративная культуры компании. Некоторые компании используют опционы прямых инвестиций как способа создания психологического понимания о реальной собственности в компании. Но если рост компании, останавливайся, опционы уже не являются эффективным инструментом для мотивации и удержания работников.
Передачи и поддерживание корпоративной культуры компании может быть непосредственно или косвенно встроено в рабочие стандарты (инструкции). В некоторых компаниях степень, с которой поведение сотрудников соответствует корпоративной культуре, является частью процесса формальной оценки работы. Сотрудники оцениваются на основе стандартов, которые отражают ценности компании. Корпоративная культура может быть неотъемлемой частью положений, сформулированных в рабочих процедурах и стандартах, связанных с качеством работы, обслуживанием клиентов и другими аспектами. Это заставляет сотрудников соблюдать определенные стандарты, и тем самым, одновременно присоединяться к корпоративной культуре компании. Таким же образом с применением определенных норм в отношении партнёров (клиентов) - теплый прием, упоминание имени, если это возможно, и тактичное общение - на самом деле это проверяет комплект рабочих стандартов, которые требуют соблюдать всеми сотрудниками. Некоторые компании проявляли изобретательность, когда помочь сотрудникам понять и проникнуться положениями рабочих стандартов. Во время последних Олимпийских игр Mcdonald's создал свою собственную «внутреннюю олимпиаду». Это было соревнование между сотрудниками в приготовлении гамбургеров. Руководители франшиз и менеджеры были судьями. Для того, чтобы определить, кто победитель, они должны были быть знакомы со стандартами.
Большая часть управления корпоративной культурой, что осуществляется в компании, через повседневное управление и руководство в компании. В то время как принимаются решения и предпринимаются управленческие действия, корпоративная культура передается сознательным и несознательным способом, почти как процесс осмоса - передачи корпоративных ценностей людям, как побочный продукт повседневной деятельности[22].
Если основатели компании еще продолжают занимать руководящие должности, то они имеют самое большое влияние на корпоративную культуру компании. Но если основатели компании ушли, то тогда следующее поколение лидеров будет движущей силой корпоративной культуры компании. В крупных компаниях, каждый уровень управления имеет большое значение с точки зрения передачи и укрепления ценностей компании посредством слов и действий.
В начальной фазе цикла жизни компании корпоративная культура определяется и исходит от группы основателей и лидеров компании. Их индивидуальные ценности становятся ценностями компании. Если происходят какие-то значительные корпоративные культурные трансформации (скажем, слияние), многие из этих ценностей, будут сохранены в той или иной форме в существующей компании. Это касается практически любой компании, и это ясно видно в компаниях с различным профилем, таких как Walt Disney, Hewlett-Packard, Google, Walmart, Apple.
C расширением компании, должны развиваться стратегии, чтобы сохранить и эффективно управлять позитивными аспектами корпоративной культуры. Компания может нуждаться в дополнительной корректировке некоторых нюансов корпоративной культуры, для того чтобы продолжать поддерживать стратегии и эффективные производственно-коммерческие операции компании[23]. Также может возникнуть необходимость перехода в руководстве от одного руководителя (единоличный орган) или небольшой группы руководителей, к большей группе руководителей (коллективный орган), способных вывести компанию на новый уровень. Это может быть достигнуто путем найма новых руководителей извне или путем обучения и должностного роста людей изнутри с помощью программ для развития руководителей. В компаниях, где корпоративная культура является сильной, функциональной, хорошо управляемой, она является источником конкурентного преимущества, но при найме людей из вне, риск в том, что они, возможно, не поймут и не воспримут полностью корпоративную культуру.
Практики управления могут передавать корпоративные культурные ценности, различными способами. Hewlett-Packard, например, использует тактики „управления через экскурсии по компании“, благодаря которым Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, легендарные основатели, были в состоянии общаться с людьми, сообщая им, что для них важно, и таким образом, создавалась корпоративная культура компании. Понять то, что ожидается от лидеров в связи с их ролью в управлении корпоративной культурой, может быть сделано, по крайней мере, частично с помощью программ для развития менеджеров. Многие компании используют программы развития менеджеров не только для совершенствования их профессиональных качеств, но и для повышения их роли в управлении корпоративной культурой.
Важным элементом эффективной структуры с применением на практике, как инструмента для управления корпоративной культурой является концепция, которая называется „лидерская молекула“. Эта идея о том, что может быть названо истинно управленческой командой – группа управленческих кадров, которые независимо от их различных ролей и возможностей работают как единая команда, а не как отдельно взятые индивидуальности. Классическая форма „лидерской молекулы“ состоит из трех человек, которые вместе выполняют следующие основных функций:
- видение перспективы будущего для компании,
- управление корпоративной культурой компании,
- система управления и оргструктура компании,
- операционная деятельность компании,
- управление инновациями и изменениями[24].
Первые четыре функции являются основными, потому что они уже существуют, в то время как пятая возникает периодически - время от времени.
При классической форме „лидерской молекулы» четыре основные функции, такие как видение будущего, корпоративная культура, системы, операции, существуют как интегрированное целое, осуществляемое группой лиц с дублированием функций, работающих в реальной команде.
Эффективное управление корпоративной культурой зависит от того как ответственность за каждую из четырех основных функций будет возложена на членов высшего руководства и от того, как все члены высшего руководства будут работать вместе как «молекула». Короче говоря, чтобы увеличить эффективность компании и ее результаты, корпоративная культура, перспектива, система и ежедневные операции деятельности должны быть синхронизированы, и это определяется руководством компании.
Структура компании, как правило, имеет три уровня[25].
Первый уровень - макроструктура, которая представлена с помощью организационной структуры компании.
Второй уровень микроструктуры определяет роль функции каждой должности, включенной в макроструктуру.
Третий уровень включает в себя все вспомогательные системы (управление рабочим процессом и его результатами, обучение, коммуникации, планирование), необходимые для эффективного применения на макро- и микроуровне.
Структура каждого из уровней или всех трех одновременно, может быть использована в качестве инструмента для поддержания эффективных управленческих отношений и управления корпоративной культурой компании. Например, если провозглашен приоритетный корпоративный фокус макроуровня на качество, то может быть создана специальная должность, роль которой заключается в обеспечении качества продукции. Если планирование является ключевой ценностью микроуровня, то оно должно превратиться в ключевую область для всех менеджеров. Если работа в команде является основной ценностью на уровне вспомогательных систем, то тогда должны проводиться собрания и использоваться другие механизмы, которые дадут возможность всем - внутри и вне команды - общаться и эффективно координировать свои усилия.