Файл: «Корпоративная культура в организации ООО НТЦ «Диатекс».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена несколькими обстоятельствами.

Во-первых, современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой.

Во-вторых, компетентная разработка и внедрение корпоративной культуры способствует повышению конкурентоспособности организации.

В-третьих, корпоративная культура позволяет нам предать собственный уникальный имидж организации в глазах клиентов и партнеров, что является весьма важным фактором конкурентоспособности компании в современных рыночных условиях.

Любая организация должна иметь четко определенные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, и на основе последних формулируются основные задачи, которые необходимо достичь для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой корпоративной культуре, которая обеспечит качество ее деятельности.

Деятельность современного предприятия осуществляется в постоянно меняющихся условиях внешней среды, характеризующихся высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и других свойств.

Руководство организации вынуждено искать наиболее рациональные управленческие решения, анализировать и систематизировать опыт прошлого, определять общие закономерности и принципы эффективной корпоративной культуры. Развитие корпоративной культуры организации связано с ее потребностями.

Если организация имеет низкий уровень корпоративной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом. Таким образом, недостаточно высокий уровень культуры работников влечет за собой неоправданные расходы на оплату консультантов, увеличение административ ного аппарата, сложность «управляемости» предприятия в целом.

Целью работы является исследование формирования корпоративной культуры на примере ООО НТЦ «Диатекс».

Для реализации указанной цели необходимо решить следующие задачи работы:

1) определить понятие и сущность корпоративной культуры;

2) выявить составляющие элементы и факторы корпоративной культуры;

3) изучить процесс формирования корпоративной культуры;

4) охарактеризовать корпоративную культуру (сущность, уровень, факторы) ООО НТЦ «Диатекс»;

5) раскрыть составляющие элементы корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»;

6) разработать рекомендации по оптимизации корпоративной культуры современных российских предприятий.

Объект исследования - фирма ООО НТЦ «Диатекс».

Предмет исследования - содержание элементов корпоративной культуры названной организации.

Теоретико-методологическая основа работы сформировалась в результате изучения и использования большого теоретического материала, литературных источников. Кроме того, использовался метод наблюдения - целенаправленный процесс восприятия деятельности организации.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, заключение, 2 рисунка, 4 таблицы, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура, ее простое определение, является обычным способом поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник ведет себя в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регулировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которые формируются в группе, от ценностей, которые работник руководствуясь отношением сотрудника к определенным явлениям и концепциям, от некоторых «ритуалов». [5, с. 342].

Корпоративная культура поддерживается личными примерами управления, ее поддерживает система стимулов, подбор персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура также действует при сотрудничестве руководства компании с персоналом. «Руководство компании открыто и честно работает с сотрудниками, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т. д.» [7, с. 10].

Важным параметром «хорошей» (сильной, ориентированной на прибыль и благоприятной для поддержания дисциплины в компании) корпоративной культуры является также однородность и сила. «Компании с однородной культурой легче управлять, и в то же время меньше времени, денег и управленческих усилий расходуются на поиск разных подходов к сотрудникам, контроль и координацию их поведения». [10, с. 54].

Если в производственном отделе стабильность ассортимента ценна и нет недостатка в работе, а в отделе продаж главной ценностью является полное удовлетворение любых требований клиента, эта неоднородность культуры и даже несовместимость двух культур в одна организация, обязательно приведет к конфликтам между департаментами и потребует значительных дополнительных усилий по управлению. [12, с. 176].

Каждый новый человек «со стороны», если он с опытом работы, приходит в компанию со своей «уставом» - культурой и ведет себя так, как это принято в его культуре.

Более того, «каждый человек пытается изменить своих коллег, которые ведут себя по-другому от него». Если культура в компании, в которой появился новый человек, является сильной и однородной, очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит ее ценности, нормы, отношение. Или покиньте компанию.

Если культура слабая, с появлением нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой. [15, с. 123].

Таким образом, сильная культура означает, что незначительные потрясения, например, появление нового сотрудника с совершенно другой культурой, практически не изменят культуру, сложившуюся в организации. Рассмотрим несколько примеров «хорошей» и «плохой» корпоративной культуры.

В 1970-х годах цели одной большой проблемы были сформулированы следующим образом: ежегодный рост оборота на 25%; ежегодное увеличение прибыли на 10%. В 80-е годы этой озабоченности больше не было. [8, с. 23].

Другой пример:

- экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого больше не существует сегодня, основывалась на следующих заявленных принципах: необходим экономический рост;

- необходимо высокое качество продукции;

- нужно спасать;

- необходима конкурентоспособность;

- открытость необходима;

- необходимо динамическое развитие.

Давайте рассмотрим примеры того, какие принципы управления могут принести успех предприятию:

1. принципы управления фирмы "Тойои Дойчланд ГмбХ";

2. подать пример для подчиненных;

3. не оставаться равнодушным к сотрудникам;

4. меньше критики, больше понимания,

5. кто хочет быть успешным, должен думать об успехе других;

6. требовать подчиненных и в то же время поощрять и хвалить их. [17, стр. 110].

Некоторые из 31 принципов руководство фирмы «ИКЕА» состоит в следующем:

1. мотивировать сотрудников и дать им возможность двигаться вперед;

2. удовлетворенность проделанной работой - лучшие снотворные;

3. большинство запланированных совершенное - это прекрасное будущее! [11, стр. 559]

4. Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

5. победа не означает чье-то поражение;

6. бюрократия препятствует быстрому и ясному решению проблем;

7. привилегия решительных людей;

8. нерешительность означает больше статистики, больше проверок, больше встреч, больше бюрократии, более рутинных;

9. простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

10. Ни один метод не может быть более эффективным, чем хороший пример. В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой он работает, личная культура сотрудников оптимальна, разумеется, можно рассматривать разные культуры.

Но в них одновременно есть общие элементы. «Ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство считается конструктивной» [13, стр. 76].

Но эта ориентация должна быть всеобъемлющей, т. е.

Все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать эту ориентацию. «Основой корпоративной культуры развитых стран является учреждение акционерного общества, которое обеспечивает достижение следующих целей: ограничение ответственности инвестора, который непосредственно не участвует в управлении хозяйствующим субъектом, и на в то же время защищая его права, предоставляя возможность изменить менеджера, который является наемным работником.

Обе эти функции реализуются за счет разделения функций собственности (владельца инвестора) и руководства (наемного менеджера), что позволило сосредоточиться в единые управленческие ресурсы, принадлежащие широкому кругу лиц [22, стр. 19].

Такая концентрация позволяет добиться роста производительности труда. Ответственность менеджера перед владельцем играет ключевую роль, заставляя его добиваться прозрачности и эффективности [16, стр. 160].

Анализ корпоративной культуры - очень сложная задача, потому что культура невидима, «бесплотная» и т. д., и поэтому она не может быть «измерена».

В то же время существует несколько способов косвенного анализа корпоративной культуры - посредством ее проявлений и результатов ее проявлений, а также путем анализа факторов, определяющих эту культуру. Чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» для компании (то есть, нужно ли ее менять), иногда бывает достаточно ориентироваться, то есть сравнивать финансовый успех компании с аналогичными компаний в отрасли.

Если компания является лидером или одним из лидеров в отрасли, нет причин менять корпоративную культуру. Однако важно учитывать, что бизнес меняется очень динамично: меняется окружающая среда, конкуренты и потребители. [10, с. 54].

То есть корпоративная культура также должна измениться. [23, с. 340].

Наука и практика разработали инструменты для изучения состояния корпоративной культуры организации, а также обоснования, построения и внедрения новой системы (Приложение 1).

Для дальнейшего анализа корпоративной культуры, понимания ее содержания и определения ее элементов необходимо проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые влияют на нее. Ниже такой анализ будет выполнен на примере ООО НТЦ «Диатекс». [26, с. 102]. Таким образом, любая компания, даже если она не объявлена, не объявлена во внутренних документах и не нарисована на плакатах на стенах, имеет свою специфическую культуру, дух, ценности, веру, убеждения. Независимо от того, заботится ли о них глава или нет, они оказывают определенное влияние на каждое принятое и выполняемое в компании решение, а также на поведение каждого сотрудника компании - от сторожа до директора.

1.2 СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, находящихся в компании и определяющих поведение каждого из ее сотрудников.

Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые объявлены и задокументирована, и неформальные - они нигде не записываются, но фактически принимаются сотрудниками. Система ценностей определяет, что «хорошо», а что «плохо» для компании и для сотрудника. [28, с. 19].

Ценности - это «конкретные социальные определения объектов окружающего мира, которые раскрывают их положительное или отрицательное значение для человека и общества (добро, добро и зло, красиво и безобразно, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)».

Внешне ценностная ориентация человека проявляется как свойство объекта или явления, но оно присуще ему не по своей природе, не просто из-за внутренней структуры объекта в себе, а потому, что оно вовлечено в сферу человека социального бытия и стал носителем определенных социальных отношений. [30, с. 32].

Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было положительным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника соответствовала системе ценностей компании.

Это может быть достигнуто комплексным образом с помощью надлежащего отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и сертификации сотрудника.

Верованиями и убеждениями являются определенные твердые мнения (которые не требуют проверки) персонала по следующим вопросам: