Файл: «Корпоративная культура в организации ООО НТЦ «Диатекс».pdf

1. характер человека;

2. характер бизнеса;

3. продукты и услуги компании;

4. Рынок компании;

5. Клиенты (включая потребителей);

6. конкуренты;

7. деловые партнеры; [34, с. 160].

8. Владельцы или акционеры;

9. компания;

10. организация процессов в компании, подразделениях, командах;

11. пределы (ограничения) личной свободы принятия решений и ответственности;

12. Профессионализм в работе (знать или учиться?);

13. личная работа / задания;

14. стандарты качества; [27, с. 160].

15. руководство;

16. мотивация;

17. другие сотрудники;

18. сами (как сотрудники и личности). [43, с. 660].

Например, сотрудники Motorola считают, что качество должно и должно быть очень высоким (сигма составляет менее одного миллиона, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен границами своей страны).

Руководство большинства компаний, работающих в телекоммуникацион ном секторе, считает своих конкурентов другими компаниями, которые работают в таком бизнесе, редко воспринимая серьезную конкуренцию, возникающую в результате развития Интернета, что уже упрощает общение с компьютер, а не телефон, не оплачивая международные телефонные разговоры. [39, с. 176].

Стандарты поведения - это стандарты и подходы, с помощью которых сотрудник определяет, что и как это сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как:

- связь;

- получение или определение цели / цели;

- рабочий процесс;

- командная работа;

- использование рабочего времени;

- использование ресурсов (включая финансовые ресурсы) компаний;

- обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- составление отчетов; [5, с. 342].

- обучение и повышение квалификации;

- обмен информацией;

- получение, использование и предоставление обратной связи;

- Инициатива;

- Креативность;

- инновации, гибкость;

- активности или пассивности поведения.

В некоторых компаниях считается «нормальным» работать пассивно, то есть не проявлять инициативу, а не делать новые предложения, одним словом, «не торчать». В другой компании поведение человека, который не предлагает новых идей на групповых встречах, может быть «ненормальным» и не проявляет инициативы. [5, с. 342].

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регулируют индивидуальные действия работника, иногда превращая их в полностью регулируемые процедуры. Правилами могут быть те, которые необходимо выполнить, или те, которые дают свободу выбора. Неофициальные правила определяются самим персоналом или определяются группой. Неофициальные правила очень похожи на нормы.

В Макдональдсе формальное правило поведения сотрудников - улыбка для каждого клиента, а неофициальная - для открытия дополнительного кассира, за исключением одного или двух сотрудников, когда в очереди к кассиру более двух клиентов. Традиции - это определенные привычки сотрудников.

Таким образом, для более старой компании это может быть традицией, провожая человека на пенсию, давая ему смешные подарки, сделанные его собственными руками.

Для маленькой и молодой компании традиция может быть совместным празднованием дня рождения каждого сотрудника.

Или традиция продавцов может заключаться в том, чтобы не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, чтобы не потерять удачу. [9, с. 239].

Менеджер должен знать традиции, разработанные в компании, и понимать, что попытка их устранения или изменения, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. [12, с. 176].

В то же время, в основном, традиции не наносят вреда организации, а, наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя в компании. [13, с. 76].

Ритуалы - это определенные действия, которые повторяются точно, когда в компании происходят определенные события. Например, прибытие нового сотрудника или продвижение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала компании, а иногда улучшают имидж компании при общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы в анализе корпоративной культуры могут быть сведены к нормам, поскольку все эти элементы «определенно» нормализуют поведение сотрудников. [14, с. 530].

Легенды подтверждены или неподтвержденные документированные истории, которые описывают определенные ценности, «ценное» поведение и т. Д. Многие компании рассказывают истории о ранних годах компании, о ценности ее основателей. Некоторые компании имеют некоторые преувеличен ные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компаний. [16, с. 160].

Герои - это люди, которые работают или работают на предприятии, и показали своим примером поведение, которое четко выражено и связано с укреплением основных ценностей компании.

Героев можно считать мастерами, которые перевыполнили план (с производственной ориентацией предприятия), бестселлерами (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть в ориентации на продажу), менеджеров, которые правильно определил, что именно, когда, по какой цене продавать (при ориентации конъюнктуры). В случае маркетинговой ориентации герои - это те, кто превысил ожидания клиента, обеспечил лучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т. д.

Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги «Правления чести», и считают, что это эффективный способ мотивации. Все элементы корпоративной культуры действуют систематически, укрепляя друг друга и способствуя достижению целей компании. [20, с. 62].

Список факторов, определяющих корпоративную культуру в компании, таков:

1. формальная корпоративная культура, то есть документированные, объявленные ценности, убеждения, стандарты компании и т. д. Влияние может быть совместной, но косвенной зависимостью неформальной культуры фирма из бумаги, формальный возможен. Коэффициент определения или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;

2. Личная культура каждого сотрудника, а также их IQ и EQ;

3. цели и методы измерения достижения целей или показателей;

4. личность лидеров;

5. стиль руководства в компании;

6. поведение менеджеров и сотрудников.

И связь между культурой и поведением напоминает песочные часы:

1. организационная структура компании (механическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т. д.); [24, с. 72].

2. система мотивации, стимулов и компенсации;

3. система продвижения / повышения квалификации персонала;

4. система подготовки и развития персонала;

5. информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политики и правила, процедуры, нормы и реальная практика); [26, с. 102].

6. распределение ресурсов в компании (формальные политики, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

7. Конфликты и разрешение конфликтов (официальная политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

8. Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование и т. Д.); 9. Социальная среда (вне общества). [5, с. 342]. В Приложении 2 к этой работе представлен список важнейших элементов корпоративной культуры для современной компании.

Все эти факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес или сила влияния для каждой компании разные.

1.3 ПРОЦЕСС СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура создается постоянно, в течение довольно долгого времени, и она создается сотрудниками компании, которые ведут себя таким образом, а не иначе. Типичное поведение постоянно становится нормой, которой должны придерживаться все сотрудники и которые должны принять все новые сотрудники, которые приходят в компанию. [31, с. 104].

Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации работниками является эта культура. Появление в этих организациях может быть совершенно одинаковым. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, иметь лозунги и лозунги, мифы и легенды. [35, с. 340].

Но в одной организации сотрудники - это то, что они говорят, а в другом - то, что они говорят и делают, подходит для них. Разница в корпоративной культуре заключается в том, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста. Такой процесс, который ведет только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, - это обучение. Но улучшить корпоративную культуру недостаточно.

Улучшение корпоративной культуры может происходить в таком процессе, когда участники процесса могут различать, воспринимать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовка, которая дает смысл, отличие контекста. И когда это различие формируется, становится возможным быть более эффективным контекстом, более совершенной корпоративной культурой. [40, с. 198].

В процессе психологической подготовки развивается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорить и слушать. Но это не происходит как объяснение, адресованное пониманию.

Это основано на приведении некоторых примеров, адресованных, скорее, подсознанию, что можно говорить по-разному о том же. Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) является определенной культурой речи и слуха.

Когда они говорят таким образом, что новое будущее рождается в разговоре, который не происходит, как что-то право (которое не содержит призыв к действию), а как приверженность этому будущему (призыв к действию). [5, с. 342].

Когда они слушают так, что они имеют дело с тем, что они говорят, а не с пониманием того, что они говорят. Это психологическая основа эффективности: благоприятная атмосфера, хорошие отношения, высокая производительность. [43, с. 660]. Такая корпоративная культура совершенствуется в процессе психологической подготовки, в ходе которой психологические различия в разговорах и слушаниях выделяются в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не в возможности, по сути, бесполезного понимания этих различий.

Когда формируется сама возможность эффективных действий (речь и слушание), а не только понимание того, как действовать эффективно. Когда речь и слушание становятся действиями. [45, с. 177].

Кодекс, основанный на положениях действующего законодательства, выполняет функцию уточнения и дополнения норм законодательства. Настоящий Кодекс является рекомендательным документом, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы его рекомендации были реализованы в практике российских компаний.

Те компании, которые выбрали политику соблюдения положений Кодекса, не лишены возможности подробно описывать их в своих кодексах корпоративного поведения с учетом характеристик их корпорации.

Кодекс создает предпосылки для такого усмотрения, так как включает в себя большое количество оценочных норм, а также требования к постоянному совершенствованию стандартов корпоративного поведения. [39, с. 177].

Когда вам нужно изменить культуру?

На этот вопрос есть два ответа: во-первых, когда персонал по какой-то причине не ведет себя лучше всего для целей организации.

И когда вам нужно следить, наказывать и далее стимулировать определенные действия сотрудников компании.

Это означает, что эффективное и эффективное поведение не является «нормальным», «ценным», типичным и обычным. [19, с. 70].

И второй ответ постоянный.

Культура не статична, она не формализована, она не может быть сформирована раз и навсегда », каждый новый человек, который приходит в организацию, приносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не влиять на поведение других сотрудников организация «.

Изменения на рынке, во внешней среде, любые действия влиятельных лиц (лидеров) также влияют на некоторые элементы существующей культуры. Это означает, что необходимо контролировать такое влияние на культуру и сознательно управлять ею, чтобы приблизиться к цели. Но важно понять, что и как оно должно измениться. [5, с. 342].

Чтобы изменить в правильном направлении и, более того, делать это правильно, эффективно и с наименьшими потерями, важно создать «четкое видение новой культуры, которую компания стремится перевести, разделить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры ", определяют для каждого элемента основные факторы, которые формируют или влияют на него, и определяют, как необходимо изменить этот фактор. [17, с. 110].

Результатом может быть только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, влияющих на элемент культуры. (См. Рис. 1).