Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45757
Скачиваний: 2511
361
360
часто жаловались, что им надоедает выполнять постоянно
одну и ту же работу, особенно с учетом того, что некоторые
операции были физически тяжелее, чем другие (например,
заготовка подразумевала ручные операции с коробками кон-
фет весом до 50 кг). Некоторые требовали компенсацию
за их большие физические затраты. Более того, это жест-
кое распределение обязанностей находилось в прямом кон-
фликте с системой должностей, которая была изначально
нацелена на увеличение гибкости производства. Например,
чтобы получить максимальную зарплату, оператор должен
был владеть всеми профессиями в цехе, чтобы выполнить
любую работу. Схема подготовки соответствовала этому,
на практике же, однако, люди очень редко использовали
более одного или двух своих навыков. Другие же, не будучи
использованными, постепенно забывались. Все сотрудники
осознавали, что система должностей не соответствует тому,
как в действительности работает цех, и были не удовлетво-
рены ни тем, ни другим. Строгий контроль темпа работы со
стороны производственного контролера также оказывался
далеко не оптимальным. Например, иногда он устанавли-
вал такой темп работы, который считался рабочими про-
сто невозможным. Так ли это было или нет, не в этом суть.
Главное, что конечным результатом этого было увеличение
количества конфликтных ситуаций. Также он игнорировал
желание служащих работать менее интенсивно во второй
половине дня, когда они уже уставали. В результате опять
конфликтная ситуация. Кроме того, среди рабочих было
мнение, что руководство очень плохо организовало работу,
и ситуация была бы лучше, если бы они посоветовались
с рабочими в цехе. Отсутствие контроля работы со стороны
рабочих привело к тому, что они полностью снимали с себя
ответственность, когда дела начинали идти плохо («мы гово-
рили им об этом»). И, наконец, хотя производственные про-
цессы были в большой степени взаимосвязаны, операторы
предпочитали не вступать в контакт ни с кем, и сотрудниче-
ство между рабочими встречалось чрезвычайно редко и про-
исходило исключительно на основе личных симпатий.
Стимулом для контролера в цехе упаковки была необ-
ходимость эффективно упаковывать конфеты. Поскольку
ее цех мог упаковывать не больше конфет, чем было произ-
ведено, ее единственной переменной, с которой она могла
манипулировать, были рабочие часы. Таким образом, чтобы
увеличить эффективность их использования, она переводила
упаковщиков на другую работу или в пределах помещения
(например, заставляла их убираться), или в другой цех.
Упаковщики, со своей стороны, возражали, если их
заставляли работать очень интенсивно, когда цех был пере-
гружен. Их переводили на другую работу только тогда, когда
дела шли медленнее. Как отмечалось выше, их собственный
рабочий процесс в основном зависел от скорости, с кото-
рой производили продукцию мужчины-рабочие из произ-
водственного цеха. При возникновении тяжелой ситуации,
когда женщины не успевали справляться с упаковкой, обра-
щались с просьбой к мужчинам немножко замедлить темп,
их просьбы никогда не имели успеха, и в результате они
направляли свои жалобы своему контролеру. Из принципа
индивидуальной работы, которого придерживался контро-
лер производственного цеха, требования контролера упа-
ковки обычно игнорировались (моя работа — производить
конфеты), и происходящий в результате конфликт между
контролерами отнимал большую часть времени менеджера
цеха. Кроме того, комната для упаковки была переполнена
людьми, и межличностные конфликты были обычным делом.
И, наконец, производственные проблемы на заводе усу-
гублялись сезонным ростом и спадом спроса на конфеты
на рынке. Эти периоды занятости и простоев были различны
среди различных производственных цехов. Для того чтобы
справиться с потребностями рынка, цех производственного
планирования переводил служащих на временной основе
из одного цеха в другой. В ЦПК это обычно означало следу-
ющее: когда цех был перегружен, неквалифицированные
рабочие переводились к ним для помощи, а когда потреб-
ность в конфетах была низка, служащих ЦПК переводили
в другие цеха, где им давали самые неприятные работы. Оба
процесса, естественно, встречали отрицательную реакцию
ЦПК. Для завершения описания ситуации в цехе необхо-
димо рассказать о проблемах, связанных с обеспечением
работы оборудования, возраст которого превышал уже
10 лет, и которое использовалось для производства 40 видов
продукции. Поломки оборудования и остановки производ-
ственного процесса были обычными явлениями. Практиче-
ски никто не задумывался о том, как это влияет на произ-
водство, и только очень немногие операторы понимали свою
задачу и то, что надо делать для качественного выполнения
задания. Чаще всего остановки были источником постоян-
ных конфликтов между цехом и инженерами по обслужива-
363
362
нию, которые подчинялись своему менеджеру. Цех возлагал
вину на отдел обслуживания, инженеры — на неосторож-
ность со стороны производственных рабочих при обращении
с машинами, и большое количество времени менеджер тра-
тил на разбор конфликтных ситуаций, на определение вино-
вного за поломки и величины временных задержек, возник-
ших в результате этого, так как они естественным образом
влияли на характеристики эффективности. Поэтому неуди-
вительно, что репутация цеха на заводе была очень плохой
по всем статьям, а статус очень низким.
Оценка ситуации участниками рабочего процесса
Работники цеха, контролеры, менеджеры цеха и старший
менеджер — все соглашались, что в ЦПК очень многое дела-
ется неправильно. Однако не было общего объяснения при-
чин этой ситуации и предложений по выходу из нее. Многие
служащие возлагали вину на контролеров и менеджеров,
объясняя это отсутствием опыта, недостатками планиро-
вания и невниманием руководства к подчиненным. Произ-
водственный контролер отдавал предпочтение решению,
в рамках которого он «получал возможность избавиться
от недовольных» путем их перевода или увольнения. Менед-
жер цеха хотел ввести должность старшего контролера,
который занимался бы разбором конфликтов между кон-
тролерами в цехах производства и упаковки и осуществлял
также дополнительный контроль производства. Менеджер
фабрики считал, что причина всех трудностей лежит в орга-
низации и управлении производственным процессом.
Для того чтобы решить проблемы, представленные в дан-
ном примере, Вам необходимо представить себя начальни-
ком производства, который несет полную ответственность
за производство конфет на фабрике. Ваша задача состоит
в том, чтобы определить, какие необходимо предпринять
действия, чтобы решить производственные и межличност-
ные проблемы в цехе ЦПК. Ваш бюджет ограничен, поэтому
Вы не можете сделать значительные вложения в приобрете-
ние новых машин и должны только реорганизовать работу
служащих, занятых в цехе.
Вопросы и задания
1. Составьте список признаков проблем в ЦПК, которые за-
ставляют вас думать, что реорганизация работы будет оптимальным
решением.
2. Каким образом собрать информацию относительно важности
этих проблем?
3. Изучив проблемы, определите, какие из них в первую очередь
влияют на качество работы в ЦПК.
4. Каких подходов в организации работы Вы будете придержи-
ваться чтобы решить эти проблемы?
5. Какими способами вы могли бы улучшить некоторые из ос-
новных параметров работ, выполняемых в ЦПК?
6. Какие преимущества от реорганизации вы видите для (а)
служащих, (б) менеджеров, (в) организации в целом?
4. Êîìïàíèÿ South American Adventures Unlimited
Компания была основана четыре года назад Майклом
и Джилл Родригес. Майкл имеет образование геолога,
у Джилл — степень магистра по испанскому языку. Они
заядлые путешественники, им безумно понравился пере-
ход через Анды в Чили. Закончив университет, они ухвати-
лись за идею начать свой собственный специализированный
туристический бизнес, который будет заниматься организа-
цией и проведением «high-end» путешествий-приключений
по Южной Америке. Их первым путешествием был поход
через Эквадор и Перу. Он пользовался оглушительным
успехом и Родригесы поверили, что они могут прилично
зарабатывать, занимаясь тем, что им интересно.
Через год Adventures Unlimited начала постепенно рас-
ширяться и увеличивать масштаб деятельности. Стратегия
Родригесов была достаточно проста. Они набрали опытных,
надежных работников, которые, как и Родригесы, были
влюблены в Южную Америку и в путешествия. Родригесы
помогали своим работникам организовывать уникальные
походы и рекламировать их через Интернет и журналы
по туризму.
Adventures Unlimited расширялась и, начав с четырех путе-
шествий в год, они дошли до шестнадцати различных похо-
дов, в том числе и по Центральной Америке. Теперь у них
было три работника, помогавших им заниматься админи-
стративной работой, и достаточно стабильная группа из пяти
гидов, планировавших и затем проводивших путешествия,
которых они нанимали для каждого путешествия на кон-
трактной основе. Путешествия по многим маршрутам про-
водились неоднократно, а при организации новых путеше-
ствий учитывались пожелания клиентов.
365
364
И хотя Родригесы были довольны успехами своего пред-
приятия, они начали сталкиваться с проблемами, грозившими
им осложнениями в будущем. Несколько туров превысили
смету в связи с неучтенными затратами, что свело к нулю
годовую прибыль. В другом случае им пришлось вернуть
клиентам 30% стоимости поездки, так как группа, опоздав
на поезд, застряла в Бланке Пуэнто на 5 дней. Также им ста-
новилось все трудней сохранять на высоком уровне обслу-
живание клиентов, что для них было нормой. Клиенты начи-
нали жаловаться на качество проживания и стоимость туров.
В итоге Родригесы измучились, пытаясь найти источники
затрат по турам, и обычно до уплаты налогов не знали, какую
прибыль получат. Это затрудняло планирование новых туров.
Однажды за семейным обедом Родригесы поделились
своими трудностями. Среди прочих присутствовавших
за столом был младший брат Майкла, Марио, студент мест-
ного университета. После обеда Марио посоветовал Майклу
и Джилл поинтересоваться так называемым управлением
проектом. Он был кратко знаком с управлением проектом,
изучая бизнес-операции, и считал, что методы управления
проектами можно применить и к туристическому бизнесу.
Вопросы и задания
1. В какой степени методология управления проектами при-
менима к Adventures Unlimited? Приведите примеры проектов, под-
держиваемых компанией.
2. Какую подготовку по управлению проектами должны полу-
чить Родригесы, их административный персонал и гиды для улуч-
шения работы Adventures Unlimited?
3. Попытайтесь определить основные моменты или навыки,
на развитие которых им следует обратить внимание.
5. Ñôåðà êîììóíàëüíûõ óñëóã
В 2003 г. крупная европейская компания, предоставля-
ющая коммунальные услуги, приняла предложение
от надежного подрядчика о делегировании сервисных услуг
третьей стороне. Менеджер, высказавший эту идею, обладал
целеустремленным характером, он выдвинул убедительные
аргументы в ее пользу и продемонстрировал отменные тео-
ретические знания, необходимые для выполнения проекта.
Однако главный менеджер проекта не обладал такой ква-
лификацией, и проект быстро вышел из-под его контроля.
Подрядчик предложил другую кандидатуру на должность
главного менеджера, чтобы вернуть проект в нужное русло.
Новый менеджер проекта приступил к работе и …исчез!
К сожалению, менее чем через две недели нового менед-
жера никто не мог найти ни в офисе, ни в отеле. Казалось,
он просто испарился (как выяснилось позже, он, оказыва-
ется, страдал запоями). Тогда, чтобы исправить положение,
компания потребовала другого менеджера. На этот раз она
предложила большую оплату в надежде найти специалиста
более высокого уровня. Поскольку работавшие ранее сотруд-
ники не соответствовали необходимым требованиям, ника-
кой дополнительной платы не назначалось. Новый менеджер
оказался лучше предыдущих, и ситуация начала восстанав-
ливаться, но он также был смещен, возможно, по причине
нового кризиса в фирме-подрядчике.
В должность вступил четвертый руководитель, но ему было
дано задание (без ведома компании-заказчика) максимизиро-
вать прибыль от проекта. Это привело к нескольким напря-
женным встречам с членами команды, работавшей над про-
ектом, в результате которых выяснилось, что цели менеджера
не совпадали с общими целями команды. К этому времени про-
ект находился в тяжелейшем состоянии, так как один из кли-
ентов компании-заказчика предпочел расторжение контракта
финансовым потерям из-за постоянных задержек. Помимо
потерь фирмы-заказчика и потраченного впустую времени
последствиями кризиса стали разорванные контракты.
Вопросы и задания
1. На первый взгляд кажется, что неудача проекта определялась
фактором невезения: лишь один из четырех кандидатов оказался
подходящим на должность менеджера проекта. Однако можно пред-
положить и более глубинные причины неудачи. Какие?
2. Какие проблемы, связанные с коммуникациями проекта, могут
в данной ситуации быть существенными? Как можно предотвратить
их негативное воздействие на проект?
3. Определите типы рисков, с которыми сталкивалась при реа-
лизации проекта компания-заказчик.
6. Îïðåäåëåíèå ïðèîðèòåòà ôèëüìà
Цель данной ситуации — дать возможность попракти-
коваться в использовании системы приоритета проектов,
которая ранжирует предложенные проекты относительно их
содействия целям и стратегическому плану организации.
367
366
Краткая история компании. Компания является кине-
матографическим подразделением большого конгломерата
по развлечениям. Главный офис находится в г. Анахайм
в Калифорнии. Кроме подразделения по художественным
фильмам, конгломерат включает парки, домашнее видео,
телеканалы, интерактивные игры, театральные постановки.
В течение 10 лет темпы роста компании остаются стабиль-
ными. В прошлом году общий доход компании увеличился
на 12% и достиг 21,2 млрд долл. Компания ведет переговоры
по расширению своей империи парков на материк, в Польшу
и Китай. Подразделение фильмов дало доход в 274 млн долл.,
что на 7% больше прошлогоднего. Чистая прибыль снизи-
лась на 3% — до 16%, из-за плохого отклика на три из пяти
выпущенных фильмов за год.
Миссия компании. Нашей важнейшей задачей явля-
ется создание ценностей для акционеров, оставаясь первой
в мире компанией по развлечениям с творческой, стратеги-
ческой и финансовой точек зрения.
Подразделение кинематографии содействует этой задаче,
выпуская в год от четырех до шести высококачественных
развлекательных семейных фильмов для массового проката.
В последние годы главный управля ющий компании высту-
пает за то, чтобы фильмы заняли лидиру ющее положение
в защиту окружа ющей среды.
«Обязательные» цели компании. Каждый проект должен
отвечать обязательным целям, определенным руководящими
работниками. Важно, чтобы отобранные проекты фильмов
не нарушали цели высокой стратегической важности. Суще-
ствует три обязательных цели.
1. Все проекты отвечают юридическим стандартам, стан-
дартам безопасности и окружа ющей среды.
2. Все проекты фильмов должны получить рейтинг PG
или более низкую консультационную оценку.
3. Все проекты не должны оказывать вредного влияния
на текущие или планируемые операции в рамках всей ком-
пании.
«Желаемые» цели компании. Желаемые цели получают
оценку по их относительной важности. Высшее руководство
отвечает за формулирование, ранжирование и оценку целей
для того, чтобы обеспечить содействие проектов целям
и стратегии компании. Список желаемых целей компании
приводится ниже.
1. Номинироваться и завоевать академическую награду,
как «Лучший фильм года».
2. Создать, по крайней мере, один анимационный пер-
сонаж, который будет использоваться в мультфильмах или
телевизионном сериале.
3. Создать дополнительные товары, приносящие при-
быль (действу ющие фигурки, куклы, интерактивные игры,
музыкальные CD).
4. Повышать общественное сознание по вопросам
окружа ющей среды.
5. Добиться повышения прибыли на 18%.
6. Повышать художественный уровень анимационных
фильмов и поддерживать репутацию фирмы.
7. Обеспечить базу для развития новых парковых зон
компании.
Задание
Вы — член команды по определению приоритетов и отве-
чаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Исполь-
зуя данную форму оценки для официальной оценки и ран-
жирования каждого предложения, будьте готовы сообщить
о своем решении и обосновать его.
Предположим, что все проекты преодолели установлен-
ный барьер в 14% ROI. Кроме краткого изложения содер-
жания фильма, предложения включают следу ющие финан-
совые проекты театральных и видеопродаж: 80% шансов
от ROI 50%, ROI 20%.
Например, для предложения №1 (Dalai lama) есть шанс,
что в 80% он получит по крайней мере 8% прибыли на инве-
стирования (ROI), в 50 случаях ROI составит 18% и в 20%
случаев ROI будет только 24%.
Проект 1: «Моя жизнь с Dalai Lama». Анимационный
биографический обзор детства Далай-ламы на Тибете, осно-
ванный на популярной детской книге «Сказки Непала».
Жизнь Далай-ламы представлена глазами Гуоды — полевой
змеи — и других животных, которые дружили с Далай-ламой
и помогали ему понять принципы буддизма.
Вероятность
80%
50%
20%
ROI
8%
18%
24%
Проект 2: «Heidi». Римейк классической детской исто-
рии с музыкой композиторов, получивших награду Syskle
369
368
и Obert. Фильм с большим бюджетом, с участием звезд
и захватыва ющими дух пейзажами швейцарских Альп.
Вероятность
80%
50%
20%
ROI
2%
20%
30%
Проект З: «Год Echo». Малобюджетный документальный
фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории
рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор «новой
волны» Эллиот Чзнери. Фильм будет соединять снятые
концерты и интервью, охватыва ющие 25-летнюю историю
группы Echos. Кроме великолепной музыки, в фильме будет
показана смерть от передозировки героина одного из основ-
ных музыкантов. Он обнажит такие негативные черты инду-
стрии музыки, как ложь, наркотики и секс.
Вероятность
80%
50%
20%
ROI
12%
14%
18%
Проект 4: «Побег от Рио Джапани». Действие происхо-
дит в тропических лесах Амазонки. В центре событий Пабло,
молодой ягуар, который пытается убедить вою ющих живот-
ных джунглей объединиться и убежать от опустошительной
вырубки лесов.
Вероятность
80%
50%
20%
ROI
15%
20%
24%
Проект 5: «Ольга!» История Ольги Корбут, известной
российской гимнастки, которая завоевала 3 золотых медали
на летних Олимпийских играх в 1971 г. Малобюджетный
фильм, повеству ющий о ее жизни в России и о том, как она
была выбрана советскими властями для проведения государ-
ственной атлетической программы. Фильм о том, как Кор-
бут смогла сохранить независимость и любовь к гимнастике,
несмотря на жесткую программу тренировок.
Вероятность
80%
50%
20%
ROI
8%
15%
20%
Проект 6: «Кейко» — история одного кита. Исто-
рия Кейко, известного кита-убийцы, будет рассказана его
вымышленным потомком Сейко, которая в далеком буду-
щем рассказывает своим детям об их знаменитом дедушке.
Фильм с большим бюджетом объединит реалистические
съемки о ките с анимационным окружением, используя
художественную компьютерную графику. История покажет,
как Кейко отреагировал на отношение к нему людей.
Вероятность
80%
50%
20%
ROI
6%
18%
25%
Проект 7: «Большой остров». Правдивая история о том,
как группа начина ющих студентов-биологов обнаружила,
что завод по производству удобрений сбрасывает токсичные
отходы в реку. Фильм со средним бюджетом показывает, как
студенты организовали кампанию борьбы с местной бюро-
кратией и в конечном итоге заставили завод возместить
ущерб, нанесенный местной экосистеме.
Вероятность
80%
50%
20%
ROI
9%
15%
20%
Оцените приоритеты проекта и заполните ниже приве-
денную таблицу.
Форма оценки приоритета проекта
Необходимые цели
Нужно
удовлетво-
рить, если
есть воз-
действие
1
2
3
4
5
6
7
Отвечает всем стан-
дартам безо пасности
и окружа ющей
среды
да
нет
не прием-
лемы
Рейтинг PG или G
да
нет
не прием-
лемы
Нет вредного
влияния на другие
операции
да
нет
не прием-
лемы
Желаемые
цели
Относи-
тельная
важ-
ность
Влияние
отдельного
проекта
Балл Балл Балл Балл Балл Балл Балл