Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Оценочная характеристика действующей системы мотивации и стимулирования трудового поведения персонала предприятия АО «КБП»).pdf

3.1. Организационные аспекты повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала предприятия

Как было отмечено выше, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

В обобщенном виде система мотивации труда, предлагаемая для рассматриваемого предприятия – АО «КБП» может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов с учетом производительности труда:

за увеличение объема работ;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование с учетом фактического труда:

за внедрение новых разработок и новой техники;

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" предприятия;

- присуждение наград на уровне предприятия и др.

3. Социально - натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, бытовой техники, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторное - курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

С учетом специфики деятельности АО «КБП», а также с учетом российской практики вообще очевидно, что на первое место следует вывести блоки, связанные с материальным поощрением.

Финансовое состояние организации является одним из решающих факторов при формировании системы мотивации труда. Если предприятие готовое платить работникам заработную плату, в несколько раз превышающую прожиточный минимум, оно может меньше внимания уделять другим, не материальным стимулам. При этом считается, что работники в состоянии самостоятельно оплатить свое лечение, обучение, отдых и т.д.

Если же предприятие не может обеспечить работникам получение высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования.

Использование в качестве методов стимулирования, например, социальных программ позволяет также хотя бы частично уменьшить налоговое бремя. Например, суммы, направленные на добровольное страхование работников, предусматривающее выплаты в возмещение вреда жизни и здоровью застрахованных лиц и оплаты страховщиками медицинских расходов при условии отсутствия выплат застрахованным физическим лицам, не облагаются взносами во внебюджетные фонды.

Не начисляются взносы и на суммы, которые направлены на организацию общественных мероприятий (праздничных вечеров, "дней здоровья" и т.п.), в которых могут принимать участие, как работники, так и члены их семей.

Таким образом, будут решаться не только задачи мотивации труда, но и оптимизации налогообложения.

На систему мотивации труда большое влияние оказывает также стадия жизненного цикла, на котором находится предприятие. Поскольку во многих случаях именно финансовое положение предприятия, а также его стратегические цели, задачи, стоящие перед кадровой службой, и т.д. определяются стадией жизненного цикла, на котором организация находится. Некоторые специалисты выделяют именно этот фактор в качестве основополагающего.

В соответствии с этим стадию, на которой находится АО «КБП» можно характеризовать как стадию зрелости - когда организация достаточно стабильна и успешна, необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня.

Остается потребность в сохранении старых, наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким современным потенциалом.

На данной стадии у АО «КБП» имеется достаточно возможностей, чтобы увеличивать расходы на оплату труда. Размер заработной платы может превышать средний рыночный уровень в несколько раз. Шире применяются различные дополнительные стимулирующие выплаты.

Так как основную часть кадрового состава рассматриваемого предприятия составляют работники, занимающие должности специалистов и рабочих, основной упор должен делаться на материальное стимулирование. Эффективными с точки зрения мотивации труда могут быть также меры социального характера, социально - натуральные стимулы.

Следует учитывать большое количество среди работников женщин и определенное внимание уделять социальным программам (бесплатное содержание детей работников в дошкольных учреждениях, предоставление путевок для отдыха детей и работников с детьми, бесплатное медицинское обслуживание и т.п.).

Несмотря на то, что в советской экономике большое значение придавалось также и моральным стимулам (присвоение звания "Ударник коммунистического труда", помещение фотографии на Доску почета и т.п.), следует признать их низкую эффективность.

Для инженерно - технических и управленческих работников АО «КБП» кроме получения заработной платы на "достойном" уровне и повышения материального благосостояния, на наш взгляд, важно, чтобы работа в организации позволила реализовать такие цели, как повышение образовательного уровня, профессионального мастерства, повышение своей значимости в коллективе, получение признания и уважения со стороны сотрудников и руководства, возможность принимать самостоятельные решения, участвовать в управлении предприятием и т.п.

Отсюда вытекает значимость таких методов стимулирования труда, как продвижение работников по служебной лестнице, привлечение к решению вопросов управления подразделениями и организацией в целом.

Для этой категории работников могут оказаться весьма действенными меры морального стимулирования.

Для работников АО «КБП» приборостроения» старшего возраста, за 40 лет, очень важно обеспечение не только сегодняшнего благосостояния, но и стабильного будущего. Поэтому необходимыми и эффективными будут меры социальной поддержки, в том числе негосударственное пенсионное обеспечение.

В свою очередь, для молодых работников более предпочтительными окажутся различные "корпоративные" мероприятия, меры, направленные на поощрение получения дополнительных знаний (оплата обучения, выплата дополнительных стипендий работникам, совмещающим учебу с работой, предоставление дополнительных отпусков и т.п.), перспектива служебного роста.

Учитывая все особенности АО «КБП», тем не менее, при разработке конкретной системы мотивации труда необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов.

1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.).

2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, и коррупционную составляющую, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты и наоборот.

3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.

Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Премирование сотрудников за реальные достижения. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.

Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.

Таким образом, для решения сложившихся негативных тенденций в системах материального стимулирования АО «КБП», предлагается:

1. Внедрить системы постановки целей, задач персонала.

2. Создать систему оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития.

3. Разработать систему окладов, грейдирование должностей.

4. Разработать систему бонусов, завязанных на результат.

5. Создать прозрачные и ясные маршруты карьерного роста.

6. Создать «золотой кадровый резерв», включая планы подготовки резервистов.

В соответствии с предложенной методикой можно проводить диагностику системы оплаты труда АО «КБП» не чаще одного раза в год.

Структура системы материальной мотивации в совокупности с последовательностью ее диагностики позволит не только оперативно выявить проблемы, но и максимально эффективно устанавливать адресное воздействие на персонал всех категорий сотрудников, создавая материальную заинтересованность в улучшении качественных и количественных результатов труда, зависимость вознаграждения каждого сотрудника от количества и качества трудового вклада в достижение результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.

В заключение следует сказать, что в любом случае в отличие от других мотиваторов (морального поощрения, социального, социально - натурального и др.) именно материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей. В связи с этим рассмотрим основные направления по совершенствованию существующей в ОАО «Конструкторское бюро приборостроения» системы оплаты труда различных категорий персонала.

3.2. Разработка эффективной системы премирования на предприятии АО «КБП»

Ведущую роль в мотивации труда персонала, несомненно, играет материальный фактор. В этой связи рассмотрим возможность повышения эффективности используемых АО «КБП» форм оплаты труда.

В отношении категорий работников, чей труд оплачивается сдельно можно отметить, что сдельно-премиальная форма оплаты труда в целом обеспечивает достаточно высокий уровень заинтересованности данной категории персонала в результатах своего труда. Этого нельзя сказать о системе поощрений для работников, чей труд оплачивается, исходя из отработанного времени. Поэтому здесь стимулирующую функцию заработной платы необходимо усилить путем введения гибкой системы премирования, которая должна учитывать: