ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.12.2019
Просмотров: 3314
Скачиваний: 7
– название занимаемой должности (по классификатору);
– квалификационный разряд;
– подчинение (кому подчиняется работник в этой должности и кто ему подчиняется);
– перечень обязанностей и ответственности;
– особые обязанности (по штату, фондам, финансам, конфиденциальности информации).
Затем происходит составление персональной спецификации – документа, содержащего требования, предъявляемые к исполнителю работы. При этом фиксируются факты:
– умственные качества (минимум – хорошая речь, эрудиция; желательно – высокая эрудиция, красноречие, аналитические способности);
– физические качества;
– образование и квалификация;
– опыт и подготовка;
– личные качества (ответственность, целеустремленность, добросовестность, потенциал);
– функциональное описание выполняемой работы (т.е. то, что человек должен делать на работе).
Вне зависимости от причин необходимо четко определить положение каждого рабочего места в структуре подразделения, уровень и объемы выполнения работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами. Этот процесс следует начинать с анализа работы.
В результате сбора и обработки такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим работникам.
Описание рабочего места начинается с определения названия должности согласно Общереспубликанскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Из него определяют названия должностей на крупных предприятиях с развитой инфраструктурой и многочисленными производствами.
Для малых и средних организаций можно рекомендовать составить стандартную лестницу должностей, например: специалист (инженер, бухгалтер, программист и т.д.), старший специалист, ведущий специалист, главный специалист, заместитель начальника отдела, начальник отдела (подразделения, службы).
После определения названия должности описывается содержание работы, т.е. основные виды работ, выполняемых на данном месте с использованием необходимых средств, машин, оборудования. Затем определяются непосредственный руководитель и те, кто подчиняется работнику, занимающему данную должность, кто замещает его в должности и кого замещает он сам.
Последний раздел «Спецификации рабочего места» определяет специальные требования к работнику, которые предъявляются на данном участке. Для одних должностей это может быть требование ежегодного прохождения обязательного медицинского освидетельствования, для других – специальной подготовки, для третьих – наличие каких-то личностных характеристик.
Процесс формализации требований к работнику на конкретном рабочем месте в идеале следует начинать с описания должности непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Но из-за большой трудоемкости работы, сложности сбора объективной информации, нехватки времени или низкой квалификации работника кадровой службы на практике чаще всего сразу готовится должностная инструкция (функциональные обязанности), в той или иной степени определяющая должностные требования.
Минимальные требования включаются в тексты информации об условиях конкурса на замещение вакантной должности. Основное внимание, как правило, обращается на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности. Специфические требования распространяются на опыт работы в определенном географическом регионе, в конкретной отрасли, с определенными видами продукции, клиентурой и т.д.
Набор требований даже по должностям, носящим общее название, может иметь массу модификаций в зависимости от конкретных условий работы фирмы, ее хозяйственной стратегии и управленческой политики, места должности в общей организационной структуре и т.п.
13.2 Должностные инструкции. Их содержание и подготовка
Следует различать описание (спецификацию) рабочего места и должностную инструкцию. Составление описания рабочих мест формализует требования к человеку на конкретном рабочем месте. В спецификации рабочего места описываются технология на данном участке и требования, которые здесь предъявляются к сотруднику.
Должностная инструкция может содержать запись основных и дополнительных трудовых обязанностей с учетом достаточности квалификации работника при найме.
Разработку должностной инструкции можно разделить на три основных блока:
Предварительный анализ работ, которые должен выполнять новый сотрудник; каков будет круг ответственности и какие качества, знания и уровень квалификации потребуются; какие формы поощрения можно использовать для привлечения требуемого специалиста.
Составление как можно более полного и подробного перечня вопросов, ответы на которые позволяют получить всю информацию для описания должности.
Составление описания должности – документа, аналогичного по своей сути должностной инструкции, или собственно должностной инструкции.
Наиболее распространенной структурой «Должностной инструкции» можно считать следующую:
1 Общие положения. В этом разделе указывается должность, устанавливаются сфера деятельности данного специалиста, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, лицо, замещающее его во время отсутствия. Определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.
2 Функции (или задачи). В данном разделе определяются направления деятельности работника. (Порой этот раздел не обязателен, поскольку функции работника прямо вытекают из функций подразделения, которые уже отмечены в соответствующем Положении. Если же руководитель по каким-либо причинам не хочет знакомить сотрудника с «Положением о подразделении» или описания структурного деления в организации просто нет, то этот раздел обязательно должен присутствовать).
3 Должностные обязанности. Перечисляются конкретные обязанности, возложенные на работника. Здесь нужно помнить, что возложить на работника можно только те обязанности, которые предусмотрены должностной квалификационной характеристикой. Оплата сотруднику производится за выполнение этих обязанностей. В этом разделе указывается также форма участия работника в управленческом процессе – руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, контролирует, исполняет, согласовывает, представляет и т.д. Это самый трудный для написания раздел должностной инструкции. Все остальные разделы так или иначе вытекают из обязанности работника.
4 Права. Определяются права, предоставляемые работнику для выполнения своих функций и обязанностей. Поскольку права – это инструмент выполнения обязанностей, необходимо точно определить, что нужно для того, чтобы выполнить ту или иную обязанность.
5 Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение работником должностных обязанностей и неиспользование предоставленных ему прав.
6 Взаимоотношения и связи по должности. В этом разделе перечисляется круг должностных лиц, с которыми работник вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией, указываются формы и сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов. Этот раздел может быть представлен в виде блок-схемы: кто кому какие функции передает.
Связи по должности имеют смысл только тогда, когда должностные инструкции разработаны на всех сотрудников так, чтобы любое право корреспондировало с обязанностью. Если у одного сотрудника есть право что-то потребовать, то у другого должна быть обязанность это требование выполнить.
На сегодняшний день основанием для внесения изменений в должностную инструкцию является, как правило, приказ руководителя организации, издаваемый при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.п. Кроме того, должностные инструкции должны быть заменены в следующих случаях: при изменении названия предприятия или подразделения; при изменении названия должности; при изменении фамилии работника, занимающего данную должность (увольнение прежнего сотрудника и наём другого), если инструкция была именной и содержала конкретную фамилию.
Контрольные вопросы
1 В чем сущность и цели анализа содержания работы?
2 Какие методы и источники информации используются при анализе содержания работы?
3 Каково назначение и содержание должностной инструкции работника?
ТЕМА 14 МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ
В ПЕРСОНАЛЕ
14.1 Общая характеристика методов планирования потребности
в персонале
Планирование потребности в персонале можно представить в виде алгоритма, включающего в себя три крупных этапа, два из которых могут осуществляться параллельно:
1 Оценка наличных ресурсов.
2 Оценка будущих потребностей.
3 Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Первый этап анализа оценки базируется на объективных характеристиках: личностные качества работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации); потери времени по различным причинам; характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная); рабочее место, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата, социальные выплаты и др. На основании этого составляется прогноз численности (рисунок 9).
Вторым этапом является прогнозирование потребности в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.
Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах (производственных, маркетинговых, инвестиционных, финансовых), и прогнозируется на основе их анализа. Дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и прогнозируемым наличием кадров на начало планируемого периода.
Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ: привлечения, высвобождения, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей, адаптации, обучения и повышения квалификации; действий на рынке труда; изменения заработной платы; финансирования соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства либо план мероприятий по высвобождению или перемещению рабочей силы).
Современные организации используют разные способы определения потребности в человеческих ресурсах – от самых простых методов до сложных многофакторных моделей.
Планы организации:
план материально- технического
снабжения, финансовый план, организационный
план, производственный план, план сбыта
и др.
Информация
о персонале
организации
Предварительный
количественный и качественный расчет
будущей
Прогнозирование количественного
и
качественного состава персонала
на временной
потребности в персонале
горизонт
Определение
потребностей в персонале путем сравнения
между будущей потребностью
в персонале и его наличием по прогнозу
Планирование
мероприятий по достижению или поддержанию количественного
и качественного соответствия между
будущей потребностью
в персонале и его наличием по прогнозу
Организационно-технологические
мероприятия (изменение производственной
структуры, структуры
управления,
организации
труда, технологических
процессов)
Мероприятия по покрытию
потребности в персонале
(привлечение, высвобождение,
развитие персонала)
Прочие мероприятия
(углубление
специализации производства и управления,
улучшение социального
перераспределение,
обслуживания)
Рисунок 9 – Схема планирования потребности в персонале
Экстраполяция – наиболее распространенный метод, который заключается в перенесении нынешней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность его – в общедоступности, а ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и во внешней среде. Данный метод подходит для краткосрочного планирования в организациях с устойчивой структурой, функционирующих в стабильной окружающей среде.
Метод экспертных оценок – основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений. Используются групповые обсуждения, письменный обзор, независимая экспертиза, метод Дельфи (согласованные оценки). К достоинствам метода следует отнести использование знаний и опыта линейных руководителей. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов (нельзя исключать и субъективность их суждений).
Балансовый метод – основывается на соответствии ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. При планировании занятости персонала применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.
Нормативный метод – состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат трудовых ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, расхода фонда заработной платы и др.). К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности, управляемости. Нормативный метод может использоваться как самостоятельно, так и в качестве дополнительного к балансовому.
Математико-статистические методы – сводятся к оптимизационным расчетам по заданным критериям на основе различного рода моделей. Возможности применения метода в сфере кадрового планирования ограничены крупными организациями ввиду высокой цены и необходимости приобретения специальных навыков.
14.2 Методы расчета общей потребности
и по категориям персонала
Выделим три основных группы методов планирования потребности в персонале:
Общая потребность:
– планирование потребности по объему продаж на одного работника;
– планирование потребности по прибыли до оплаты налогов;
– планирование потребности по добавленной стоимости (используется в производстве).
Потребность по категориям: