ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.12.2019
Просмотров: 3320
Скачиваний: 7
– по времени выполнения и объему работ (по трудоемкости);
– по нормам обслуживания;
– по числу рабочих мест;
– по штатному расписанию.
Дополнительная потребность:
– прирост численности в связи с расширением производства;
– расчет дополнительной численности в связи с необходимостью возмещения выбывающих работников. Рассмотрим некоторые из методов.
Методы расчета общей численности:
1 Планирование потребности в персонале по производительности труда (по объему продаж на одного работника) можно определить следующим образом:
,
где С – численность работников;
– объем
производства (продукции, услуг), шт./год;
– производительность
труда одного работника в год.
2 Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов:
где П – общая сумма прибыли до уплаты налогов;
П' – прибыль, приходящаяся на одного работника.
3 Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости:
где 
– размер
добавленной стоимости;
– удельный
показатель добавленной стоимости на
одного работника.
Методы расчета численности по категориям:
1 Планирование потребности по нормативам времени выполнения работ:
где 
– численность
i-й
категории работников, выполняющих j-й
вид работы;
–
суммарная
трудоемкость (как правило, человеко/день)
j-й
работы i-й
квалификации;
– действительный
полезный фонд работы одного работника
(по балансу рабочего времени на
предприятии);
– коэффициент
выполнения норм.
2 Планирование потребности по нормам обслуживания:
где 
– численность
обслуживающего персонала;
n – число установок;
–
число
рабочих, обслуживающих одну установку
в течение смены;
d – количество смен в сутки;
– количество
суток работы установки в плановом
периоде;
– полезный
фонд времени одного работника.
3 Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса:
где 
– время
выполнения производственной программы
(трудоемкость);
–
коэффициент
пересчета явочной численности в
списочную.
Для
определения
необходимо составить баланс рабочего
времени для одного работника.
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле
,
где 
– явочное
число рабочих;
– списочное число рабочих.
Обычно данный коэффициент определяется по отдельным подразделениям цеха или предприятия.
Методы расчета дополнительной потребности:
где 
– прирост численности персонала в связи
с расширением производства;
– возмещение
работников, ушедших с работы по различным
причинам.
Прирост численности персонала в связи с расширением производства определяется по выражению
где 
– трудоемкость изготовления до роста
объемов производства;
– производительность
труда до роста объемов производства;
Т – прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства;
q – изменение трудоемкости за счет повышения производительности.
Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле
,
где 
– естественная убыль сотрудников
(рабочих);
– «движение»
кадров.
14.3 Определение численности административно-управленческого персонала фирмы
Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу:
где n – количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;
– среднее
количество определенных действий т
(расчетов,
переговоров, согласований и т.п.) в рамках
i-й
управленческой работы за определенный
период времени (квартал, год);
– время,
необходимое для выполнения единицы
действия в рамках i-го
управленческого вида работ;
– работа
специалиста по контракту (договору) за
соответствующий промежуток времени,
принятый в расчетах (квартал, год);
– коэффициент
необходимого распределения времени;
– коэффициент
фактического распределения времени;
– время
на различные виды работ, которые
невозможно предвидеть и учесть в
предварительных расчетах.
Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:
,
где 
– коэффициент затрат на дополнительные
работы (1,2 ≤
≤1,4);
– коэффициент
затрат времени на отдых в течение
рабочего дня (
~1,12);
– коэффициент
пересчета явочной численности в
списочную.
Расчет коэффициента фактического распределения времени производится по формуле
,
где 
– общий фонд времени подразделений.
В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем виде:
,
где Т – фонд времени работы одного сотрудника.
Контрольные вопросы
1 Дайте общую характеристику используемых методов планирования потребности в персонале.
2 Какие методы используются при расчете общей потребности и по категориям персонала?
3 Как определяется численность административно-управленческого персонала?
ТЕМА 15 НАБОР, ОТБОР И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
15.1 Источники найма персонала, их характеристика
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штатов. При этом одной из центральных задач является отбор кадров.
Процесс комплектования кадров включает несколько этапов: поиск, отбор, наем, распределение по рабочим местам.
При комплектовании кадров решаются следующие задачи:
– определение оптимальной численности исполнителей;
– определение качественного состава и подбор кадров;
– распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем персонала;
– обеспечение продвижения по службе внутри организации.
На основе сравнения плана с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.
Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности предприятия. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих кандидатов. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри самой организации, так и вне ее с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.
Источники привлечения кандидатов:
1 Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.
Способы набора персонала из внутренних источников:
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
– при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
– при перераспределении персонала;
– при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низовых уровней.
Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы, если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы.
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается перемещение руководителей:
– повышение (понижение) в должности с расширением (уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
– повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
– смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.
2 Внешние источники. К ним относится всё неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Способы набора персонала из внешних источников:
Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Преимущества очевидны. Недостатки – ваше мнение и мнение рекомендующего могут не совпадать; сравнительно длительный период поиска.
Рекомендации ныне работающих сотрудников. Доверие к ним; ответственные и взвешенные рекомендации.
Поиск среди выпускников учебных заведений. Современные знания; возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.
Объявления в прессе, по радио и ТВ, на специальных стендах и рекламных щитах. Информирование в широких масштабах; высокая стоимость.
Государственная служба занятости. Затруднителен подбор подходящего сотрудника; несовпадение интересов.
Фирмы и агентства по подбору персонала. Подбор в соответствии с требованиями заказчика, возможна оценка кандидатов; гарантия конфиденциальности; высокая стоимость.
Выбор из обратившихся самостоятельно. Свидетельство активности кандидата; осознанный поиск работы.
Участие в ярмарках вакансий. Выбор среди активно ищущих работу или желающих сменить ее.
Поиск в организациях, способствующих временному трудоустройству. Временная работа выступает как разновидность испытательного срока; повышенное стремление работников закрепиться на постоянной работе.
Поиск через Интернет.
Большинство организаций сочетает применение внутренних и внешних источников привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся внешней среде и условиях жесткой конкуренции, могут быть вынуждены чаще прибегать к внешним источникам. Более стабильные организации могут ориентироваться на внутренние человеческие ресурсы, что создает дополнительную мотивацию работников и при этом обходится значительно дешевле, поскольку не предполагает расходов на поиск и адаптацию.
Каждый источник имеет свои преимущества и недостатки (таблица 11).
Таблица 11 – Преимущества и недостатки источников набора персонала
|
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
|
Внутренние источники привлечения персонала |
|
|
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность хорошо знает организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Быстрое заполнение освободившейся штат-ной должности без длительной адаптации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом |
Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически его преемником является заместитель. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
|
Окончание таблицы 11 |
|
|
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
|
Внешние источники привлечения кадров |
|
|
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах |
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации
|
К поиску кандидатов на ту или иную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.
Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:
– составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;
– определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций (портрет идеального сотрудника).
15.2 Организация процесса отбора кандидатов.
Методы и процедуры
Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация осуществляет его исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с имеющимися подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.
Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности кандидатов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Начинается он с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие, которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места.
Критериями отбора, признанными во всем мире, являются: образование кандидата; уровень его профессиональных навыков; опыт предшествующей работы; личные качества кандидата. Кроме того, кандидаты рассматриваются с позиций их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, корпоративной культуре.
При всех имеющихся различиях в подходах, применяемых методах и процедурах можно обобщить наиболее часто используемые в практике многих организаций. Основные требования к кандидатам представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Основные требования к кандидатам при приеме на работу
|
Требования (критерии отбора) |
Содержание |
|
Знания и навыки |
Образование. Переподготовка и повышение квалификации. Стаж работы в данной области |
|
Способности |
Физические (скорость реакции, быстрота движения, хорошая координация движений, острота зрения и др.). Умственные (память, словарный запас) |
|
Личностные качества |
Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие |
|
Интересы и потребности |
Увлечения. Семейное положение. Карьерные ожидания. |
|
Дополнительные требования и пожелания к кандидату |
Наличие жилья, личного транспорта и др. |