ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 19.12.2019
Просмотров: 574
Скачиваний: 3
-
Руководство и лидерство, развитие лидерских способностей.
Неотъемлемыми понятиями управленческой деятельности в целом и управления персоналом в частности являются понятия руководства и лидерства.
Руководство – это процесс правового воздействия, осуществляемый личностью на основе власти и приводящий к осознанному поведению людей и их целенаправленной деятельности.
Лидерство есть процесс влияния одного человека - ведущего на других (ведомых), базирующийся на авторитете, личных качествах ведущего. В деятельности руководителя и лидера имеются сходные черты:
1. Наличие совместного труда людей, объединенных в организацию и необходимость управления ею;
2. Координация, упорядочение совместных усилий сотрудников;
3. Осуществление социального влияния на членов организации;
4. Использование субординационных отношений.
Однако между руководством и лидерством имеется целей ряд отличий, касающийся:
- масштабов видения цели: лидер четко видит цель, которая другим представляется весьма туманной, руководитель же реализует цель, в связи с этим лидерство можно назвать стратегическим руководством;
- возникновения: лидерство возникает преимущественно в неофициальных группах при соответствующих взаимоотношениях (доброжелательных), руководство характерно для официальных групп и отражает отношения ответственности;
- масштабности связей: лидерство замкнуто в микрогруппе, руководство выходит за пределы коллектива, поскольку руководителю необходимо поддерживать связь с вышестоящим руководством;
- учреждаемости: лидер выдвигается стихийно, руководитель назначается или избирается системой организаций или институтов;
- формирования авторитета: авторитет лидера основан на личном влиянии, авторитет руководителя не только (и не столько) на личном влиянии, но и на санкциях, предоставленных ему властью;
- ответственности: ответственность руководителя многоступенчата, более опосредована, чем лидера;
- функционирования: руководство выступает как процесс правовой организации, а лидерство как процесс внутренней социально-психологической организации;
- социальной роли: руководитель является посредником социального контроля и власти, а лидер - субъект групповых норм и ожиданий, которые спонтанно формируются в межличностных отношениях;
- принятия решений: в системе руководства этот процесс носит более сложный, многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;
- методов управленческого воздействия: руководитель чаще использует административные методы воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, команда), выступая в роли руководителя-администратора, лидер опирается на социально-психологические способы (беседа, убеждение, индивидуальный подход), осуществляя управление без навязывания своей воли.
Из сказанного следует, что руководитель-лидер имеет ряд преимуществ перед руководителем – администратором. Он является истинным вожаком, за которым люди идут добровольно. За ним организация признает моральное право принятия решения в значимых для нее ситуациях.
Поэтому социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Желательно, чтобы эти две роли выполнял один и тот же человек, то есть руководитель – лидер.
В связи с этим развитие лидерских способностей является весьма актуальной задачей. В развитии лидерских способностей можно выделить пять уровней.
1. Статус. Это базовый, начальный уровень лидерства. Влияние здесь определяется должностью и ограничено должностными обязанностями. На этом уровне действуют территориальные права, протоколы, уставы. Человек, назначенный на ту или иную должность, может обладать определенной властью и возможностью управлять другими.
Качества, необходимые для успеха на этом уровне: хорошо знать свои служебные обязанности, принимать на себя ответственность, делать свою работу как можно лучше.
2. Одобрение. На этом уровне влияние выходит за рамки должностного авторитета, и люди следуют за лидером по своему желанию. Лидер полагается не на силу и строгие правила, а на осмысленные взаимоотношения между людьми, помогает удовлетворить потребности и желания других. Уровень одобрения – фундамент лидерства. Качества, необходимые на этом уровне: способствовать успеху тех, кто работает с вами; уметь смотреть на вещи глазами других людей; искренне любить людей и расти вместе с другими; действовать так, чтобы победителями выходили все.
3. Продуктивность. Люди следуют за лидером благодаря его вкладу в деятельность организации. Они ориентированы на достижение результатов. На этом уровне последователи восхищаются лидером.
Качества, необходимые для успеха на этом уровне: формировать цели и следовать им; развивать ответственность за результаты; принимать решения, способствующие позитивным изменениям.
4. Наставничество. Величие лидера состоит в способности придавать силы окружающим его людям, подготовить последователей. На этом уровне происходит количественный и качественный рост организации вследствие воспитания новых лидеров. Лидер воплощает свою мечту –способствует росту и развитию людей, окружающих его, осознает ценности людей и обязательства перед ними, находит с людьми общий язык и влияет на них. На этом уровне последователи преданы лидеру.
Лидерские качества этого уровня: сознавать, что ваш главный капитал – люди; отдавать предпочтение личностному развитию людей; быть образцом для последователей; создавать вокруг себя «внутренний круг» лидеров.
5. Личность. Это – наивысший уровень влияния, так как для его достижения человек должен быть истинным лидером на протяжении всей своей жизни. Этого уровня достигают немногие. Люди следуют за лидером в силу того, кем он является и что представляет собой.
Характеристики этого уровня: авторитет лидера выходит за пределы организации; последователи преданы и готовы идти на жертвы; люди стремятся получить помощь и поддержку лидера; большая радость для лидера видеть, как люди развиваются и растут как личности.
13. Стили управления.
Стиль - рассматривается как совокупность наиболее характерных для руководителя методов решения задач и проблем, возникающих в процессе руководства. Стиль работы руководителя оказывает существенное влияние на эффективность производства и руководства людьми. Стиль руководства – это своеобразный управленческий почерк, система управленческих приемов, способов, подходов и инструментов. Он формирует культуру управления в организации. Проявление стиля управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера: конкретные задачи и функции коллектива, содержание и условия его работы, индивидуальные качества и опыт руководителя. Важной составной частью стиля является авторитет руководителя.
В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический (коллегиальный), либеральный, которые, однако, редко встречаются в «чистом виде».
Авторитарный (властный) стиль. Руководитель самостоятельно принимает решения, берет на себя всю полноту ответственности, с подчиненными обменивается лишь необходимой информацией, поощряет подчиненных лишь по собственной инициативе, нетерпим к критике своих действий со стороны подчиненных, отсутствует интерес к работнику как к личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях, в ситуациях относительно простого производства
Демократический стиль. Руководитель сочетает самостоятельность с коллегиальностью. Руководитель побуждает подчиненных к самостоятельному решению вопросов, прислушивается к их мнению, советуется с ними, создает атмосферу сотрудничества, проявляет заботу о подчиненных. Этот стиль стиль наиболее целесообразен в условиях сложного производства, он мало пригоден в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется быстрое принятие решения.
Либеральный стиль. Руководитель особой активности не проявляет, действия его подвержены случайностям и непоследовательны, стремится заручиться поддержкой в верхах даже по непринципиальным вопросам, обсуждение вопросов часто носит формальный характер. Либеральный стиль может использоваться в случаях, когда цели ясны, работа подчиненных имеет индивидуальный характер и квалификация их достаточно высока (например, при руководстве научно-исследовательскими коллективами).
В условиях производства, в зависимости от сложившейся ситуации, могут применяться все три типа стиля, но чаще – их сочетание. Преобладают авторитарный и демократический стили – это два полюса, между которыми выделяются варианты.
Применение авторитарного стиля увеличивает личную власть руководителя и его влияние на подчиненных обеспечивает дисциплину и порядок, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей. Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются активным участием сотрудников в разработке и принятии решений, что повышает у них степень мотивации к работе.
Хороший руководитель должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких подчиненных тот или иной стиль руководства наиболее целесообразен.
Наряду с понятием типов стиля, которые изменяются при различных классификационных подходах, следует также выделить индивидуальный стиль, который представляет собой уникальное явление.
Формирование индивидуального стиля конкретного руководителя является целенаправленным, достаточно продолжительным по времени процессом. На него оказывают влияние различные факторы, которые условно можно сгруппировать следующим образом.
Первая группа объединяет национальные особенности (американский, японский стиль) и официально регламентированные нормы поведения руководителя по отношению к подчиненным; тип организации (производственная, творческая и д.р.), определяющий специфику управленческих отношений; уровень или ранг управления (директор, мастер).
Вторую группу образуют факторы, отражающие особенности конкретного коллектива: характер и состояние производственно-экономической деятельности; социально-демографические (пол, возраст, квалификация сотрудников); социально- психологические факторы (сплоченность коллектива, уровень зрелости).
Третья группа факторов включает индивидуально-психологические особенности личности самого руководителя: тип темперамента, черты характера, ценности.
Четвертую группу образуют ситуационные факторы, лишь временно оказывающие влияние на изменение поведения руководителя.
Стиль аккумулирует все используемые на практике методы, отражает результат освоения техники управления и новых требований.
14. Конфликты в организации, способы их разрешения.
В обществе функционируют различные типы организаций, которые выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организованности и сплоченности, структуре коллектива. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликты.
Конфликт – это открытое противостояние, противоборство как следствие взаимоисключающих интересов, позиций, норм поведения, ценностей людей, возникающее в процессе их взаимодействия при решении производственных и личных вопросов.
Для конфликта характерно наличие конфликтной ситуации и инцидента.
Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.
Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Основные типы конфликтов на предприятиях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.
Организационный конфликт – конфликт, связанный с организацией и условиями деятельности. Например, когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации; требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны; имеются должностные инструкции, функциональные обязанности, но их выполнение вовлекает работников в конфликтную ситуацию.
Производственный конфликт – специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты бывают: внутригрупповые – между рядовыми работниками, между руководителями и подчиненными, между работниками различной квалификации, возраста; межгрупповые – борьба между группами за распределение различного рода ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т. д.; между производственными группами и администрацией – неверные управленческие решения, неудовлетворительное отношение управленческого персонала к работникам и прочее.
Трудовой конфликт – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).
Инновационный конфликт – конфликт, возникший по причине введения инноваций; противоречие, возникшее между сторонниками и противниками нововведений. Основные причины: работники опасаются ухудшения своего социально-экономического положения; дефицит материально-технических ресурсов; имеющиеся ресурсы более низкого качества, чем требуется; ухудшение взаимоотношений руководителей организации с руководителями подразделений из-за необходимости перестраивать свою работу.
Конфликты могут носить конструктивный либо деструктивный характер. В случае последнего возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, ухудшается состояние здоровья участников конфликта. Поэтому управления конфликтами является ключевым моментом деятельности руководителя.
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения участников конфликта на всех этапах его развития. Управление конфликтами включает два направления деятельности руководителя:
1) предупреждение конфликтов (прогнозирование, профилактика, предотвращение, пресечение).
2) разрешение конфликтов (преодоление, урегулирование, ослабление).
Основными направлениями работы по предупреждению конфликта являются: