ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 19.12.2019
Просмотров: 575
Скачиваний: 3
Практическая реализация государственной политики занятости осуществляется путем ежегодной подготовки государственных республиканских и региональных программ занятости. Программы разрабатываются органами службы занятости и утверждаются правительством или территориальными органами государственного управления. Их содержание можно отчетливо разделить на две части: аналитическую и перечень мероприятий, запланированных к реализации в предстоящем году, сведенных в отдельные разделы (направления).
Аналитическая часть программ занятости содержит анализ состояния рынка труда за истекший год, а также прогноз его состояния на год будущий.
Вторая часть государственных программ занятости включает разделы (направления), каждый из которых содержит конкретные мероприятия, результаты их ожидаемой реализации, состав исполнителей, сроки исполнения, суммы затрат, источники финансирования: создание новых рабочих мест; содействие трудоустройству незанятого населения и др.
25. Текучесть кадров и возможности ее регулирования
Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемость (оборотом) кадров. Выбытие сможет быть обусловлено как объективными (сокращение штатов, призыв на венскую службу, наступление пенсионного возраста), так и объективными причинами (увольнение на собственному желанию сотрудника, а также по инициативе администрации).
Текучесть кадров связана с субъективными причинами увольнения. Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется отношением в процентах численности работников, уволенных по собственному желанию или по инициативе администрации за данный период. В практической деятельности по управлению персоналом текучесть кадров в организации имеет как положительный, так и отрицательный аспекты.
Положительный состоит в том, что с уходом, например, отрицательных
персонажей улучшается, как правило, морально-психологический климат в организации, на вакантное место можно назначить лучшего во всех отношениях руководителя или специалиста, дать возможность почувствовать перспективу должностного роста внутри организации эффективным работникам. В случае если хороший работник уходит с повышением, это позволяет организации, предприятию, компании не только не терять с ним рабочего контакта, но и через него расширять деловые связи, иметь своего человека в другой структуре и в случае необходимости иметь возможность решить какие-нибудь сложные задачи в интересах трудового коллектива, в котором он раньше трудился.. Более того, хороший руководитель, специалист, проработав в вышестоящей структуре и выполняя круг более сложных должностных обязанностей, может быть снова приглашен в «материнскую» организацию, но на более высокую и или высокооплачиваемую должность.
Отрицательный аспект ухода, особенно руководящих, ключевых работников, состоит в следующем. Во-первых, организация будет иметь потери при-были, если не удалось сразу найти соответствующую замену. Во-вторых, может снизиться качество работы, так как новичок не сразу входит в курс дела. Кроме этого, организация будет нести определенные затраты, связанные с адаптацией нового работника. В-третьих, уход работника может повлечь утечку конфиденциальной и стратегической информации. В-четвертых, возможно временное снижение уровня требовательности руководства к имеющимся работникам из-за боязни, что уход одного может спровоцировать увольнение других работников. Все это влечет также и повышение напряженности в трудовом коллективе, ненужные обсуждения и слухи. В-пятых, увеличивается нагрузка на работников кадровой службы. Достаточно сказать, что на поиск одного реального кандидата (в зависимости от уровня должности) ими затрачивается от 10 до 25, а то и до 40 чел.-часов.
Какие же сегодня основные причины увольнений работников. Абсолютное большинства увольняющихся по собственному желанию уходят из-за нерегулярности выплаты заработной платы и ее невысокого уровня при высокой интенсивности труда. Как правило, именно эти причины являются определяющими в принятии решения о необходимости поиска нового места работы.
Одновременно на принятие радикального решения оказывают влияние и другие факторы. По значимости они выстраиваются в такой последовательности:
- отсутствие перспектив должностного и профессионального роста, «перерастание» занимаемой должности;
- высокая интенсивность труда (в высокотехнологичных частных компаниях рабочий день неофициально продолжается до 19.00-20.00);
- человек не может «вписаться» в систему ценностей, традиций, сложившейся культуры, менталитета организации, воспринять сложившуюся систему неофициальных взаимоотношений, взглядов, влияний;
- профнепригодность (идет процесс переквалификации, люди, особенно молодые, пробуют себя в других новых профессиях, на новых должностях - и не всегда успешно);
- производственные и межличностные конфликты (как правило, с руководством по принципиальным вопросам), которые не могут разрешиться позитивным способом;
- неудовлетворительные условия работы;
- желание попробовать себя в другой организации, «охота к перемене мест»;
- личные обстоятельства.
Текучесть кадров происходит, прежде всего, за счет молодых людей в возрасте 25-30 лет и связана с тем, что бы неудовлетаорительно организован адаптационный период работников.
Превентивые меры по сокращению текучести кадров.
- повысить качество адаптационного периода новых работников. От руководителя и кадровой службы во многом зависит, станет ли работник частью коллектива, команды, либо почувствует себя чужим.
- вовремя выплачивать зарплату, регулярно ее повышать с учетом улучшения результатов и качества труда конкретного работника.
-, необходимо перманентно продолжать процесс улучшения организации и условий труда.
- определить ключевые должности, уход с которых может негативным способом повлиять на функционирование организации. Отсюда необходимость не формально, а по-настоящему наладить работу с резервом руководящих кадров.
В-пятых, очень важно регулярно объективно оценивать работников и оперативно стимулировать лучших, обеспечивать возможность повышения квалификации работников и видимую перспективу их профессионально-должностного продвижения.