Файл: «Финансовая модель международной холдинговой компании».pdf

Инвестиционная и финансовая деятельность в холдингах является превалирующей. В связи с этим необходимо сформировать оптимальную модель финансового управления холдингами. Современный мировой экономический кризис стал благоприятной основой для развития холдинговых структур, основой деятельности которых является четкое распределение функций между собственником и управляющим. Без слияния производств и финансовых капиталов предприятиям все труднее реализовать антикризисную программу. Поэтому объективно складывается тенденция укрупнения хозяйствующих субъектов для их выживания с целью выхода из современного кризиса. [13.C.41]

Холдинги являются в нашей экономике адаптационной реакцией горизонтально и вертикально взаимосвязанных подразделений на кризис национальной экономики с использованием финансовой и производственной синергии при интеграции хозяйствующих субъектов. Однако сложившаяся кризисная экономическая ситуация создает ряд проблем, препятствующих созданию благоприятного финансового, инвестиционного и кредитного климата в рамках холдингов. [8.C.21] Назовем важнейшие из этих проблем:

• ограниченные бюджетные возможности государства в поддержке новых экономических холдинговых структур;
• отсутствие в России достаточного объема свободных финансовых ресурсов, необходимых для создания насыщенного рынка капиталов;
• нежелание абсолютного большинства коммерческих банков финансировать долгосрочные проекты.

Анализируя опыт стран Западной Европы и США [7.C.38] можно сделать вывод, что создание холдинговых структур означает, прежде всего, становление мощных систем, способных формировать основные современные элементы рыночного хозяйства, особенно на фондовом, инвестиционном и кредитном рынках. В силу этого ведущей задачей холдинговых структур является интеграция в единый процесс всех стадий производства: от научных исследований, проектирования, опытно - конструкторских работ до запуска новых видов продукции в производство и дальнейшей реализации произведенной продукции. Создание холдинговой структуры часто используется как средство диверсификации или конгломератного роста, где одна компания управляет несколькими организациями с различными видами производственной деятельности, но каждая компания подвергается разной степени контроля со стороны основной организации. Это достигается объединением под эгидой основной компании (путем приобретения контрольных пакетов акций) капитала банков, научных организаций, производственных и других компаний. [13.C.65]

Целью создания холдинговых структур является разделение ответственности организаций, входящих в Группу, диверсификация рисков, активизация деятельности основной и дочерних компаний, увеличение объема производства и реализации продукции и услуг, достижение конкурентного преимущества на рынке, повышение уровня концентрации капитала, инвестиционного потенциала, финансовой устойчивости и эффективности функционирования, как отдельных участников, так и Группы взаимосвязанных организаций в целом; рост рыночной стоимости компаний, входящих в холдинговую структуру и укрепление позиций акций холдинговой компании на фондовом рынке. В свою очередь, специфика работы холдинга, как и любой другой компании, определяется целями, которую ставят себе собственники бизнеса.[12.C.43]

При этом, поставленные цели практически целиком определяют всю модель холдинговой структуры. [8.C.55]

В целом, цели создания холдинга достаточно разнообразны и могут быть представлены следующим образом: см. рис. 1.

Рис.1. Цели создания холдингов [9.C.3]

Исследование экономической и правовой литературы в области создания и управления интегрированного бизнеса позволил выделить следующие основные задачи, подлежащие решению, которые решаются в процессе создания холдингов, являются:

• создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков. По такому принципу создаются вертикально интегрированные компании, о которых более подробно говорится ниже; [12.C.39]
• диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса; [11.C.5]
• оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм;
• создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг; [4.C.43]
• обособление лицензируемых видов деятельности - аудиторской, страховой, инвестиционной и др. В целом ряде случаев законодательством предусматривается, что лицензируемый вид деятельности для компании должен быть исключительным. И поскольку его нельзя совмещать ни с какими другими видами бизнеса, для осуществления лицензируемой деятельности головной компании приходится создавать дочерние фирмы; [11.C.5]
• снижение рисков и повышение устойчивости бизнеса. Разрабатывая новые виды продукции и вводя инновации в технологические процессы, компания подвергает себя определенному риску, так как всегда есть вероятность получения отрицательного результата. Наличие в портфеле предприятия большого числа рисковых проектов приводит к тому, что инвесторы рассматривают такое предприятие как высокорисковое, что приводит к падению рыночной цены акций. [6.C.23]

Чтобы снизить риски, под реализацию инновационных проектов действующая компания создает дочерние предприятия, которые несут ограниченную ответственность в пределах своего имущества. Таким образом, устойчивость головной компании повышается, а риски переносятся на дочернее предприятие. [11.C.77]

1.2.Функции холдинговых структур

Анализ российской и западной литературы позволил выделить следующие основные функции холдинговых структур [5.C.65].

Управленческая функция (централизованное управление) заключается в осуществлении холдинговыми структурами единой концептуальной политики в области маркетинга, рекламы, регулирования, контроля учета и отчетности, централизованной юридической и информационной поддержке участников Группы взаимосвязанных организаций, стратегическом и текущем планировании деятельности, а также централизованном управлении финансами и персоналом основной и дочерних компаний. [8.C.45]

Интеграция в единую систему позволяет компаниям, объединенным общими целями и под общим руководством, на принципиально новой основе построить схемы контроля за поступлением материальных ресурсов; обеспечить мониторинг их хранения, транспортировки и использования, а также рационализацию процесса сбыта продукции, включая оптимизацию дистрибутивной сети холдинговой структуры. Целью является не только увеличение прибыли основной и дочерних компаний, но и внимание к повышению имиджа Группы в целом. Конечной задачей таких мероприятий является стремление основной компании обеспечивать рост ликвидности и надежности выпущенных ценных бумаг и их курсовой стоимости. [4.C.35]

К централизованному управлению в холдинговой структуре относится также деятельность по развитию бизнеса, включающая создание новых направлений бизнеса, диверсификацию услуг, изменение масштабов производства, а также организационной структуры Группы. В качестве одного из направлений реализации управленческой функции можно выделить и такую функцию холдинговой компании, как консолидация финансовой отчетности участников Группы с целью предоставления акционерам, инвесторам и кредиторам объективной информации об имущественном и финансовом положении, а также финансовых результатах деятельности холдинговой структуры. [13.C.5]

Инвестиционно - финансовая функция холдинговых структур заключается в:

• централизации и концентрации у основной компании капитала;
• осуществлении совместной эмиссии ценных бумаг;
• заключении кредитных соглашений под гарантии Г руппы;
• проведении единой инвестиционной и финансовой политики;
• привлечении дополнительных источников финансирования;
• выборе вариантов диверсификации инвестируемого капитала.

Производственная и научно-техническая функция холдинговых структур проявляется в увеличении и наращивании интеллектуального потенциала для развития новых направлений производства, его модернизации, рациональном размещении мощностей и персонала на дочерних предприятиях, разработке и внедрении новых технологий, материалов и новых видов изделий. [14.C.43]

Функция централизованного обслуживания включает техническое обслуживание, общее снабжение и обеспечение безопасности. [4.C.65]

Рис. 2. Функции холдинговых структур [6.C.21]

На основе анализа экономической литературы [7.C. 134] в проведем исследование достоинств и недостатков холдинговых структур, сгруппированных по ведущим классификационным признакам .

Создание холдинговых структур способствует интеграции капитала и научно-технических ресурсов, ориентации на решение крупных инвестиционных программ. [10.C.76]

Консолидация в холдинговых структурах компьютерных систем учета, мониторинга и контроля способствуют существенному снижению затрат, а, следовательно, увеличению прибыли и рентабельности Группы в целом.

Объединенный в холдинговых структурах финансовый, научный и кадровый потенциал создает возможности для реализации комплексных программ подготовки и переподготовки специалистов, осуществление которых требует больших затрат, временного учреждения заведомо убыточных научных и проектных компаний, ориентированных на освоение техники и технологии новых поколений. [11.C.5]

Выводы:

Исходя из представленных в первом параграфе исследования целей, задач, особенностей и функций холдинговых структур можно сделать вывод, что создание и управление холдингами - это долгий и трудоемкий процесс, преследующий целый ряд целей и задач, однако главной целью в процессе создания и развития различных видов холдинга остается достижение синергетического эффекта.

Глава 2. Финансовая модель международного холдинга

2.1. Специфика и проблемы финансового управления в холдинговых структурах

Проблема комплексного и эффективного финансового управления холдинга в процессе его постановки, возникает достаточно часто, так как холдинг, зачастую, отличается достаточно разрозненными хозяйственными связями. [11.C.45]

В целом, можно сказать, что финансовое управление холдингом напрямую зависит от тех функций, которые выполняет управляющая компания и определяются ее ролью в структуре холдинга. Как показывает практика, набор функций, подлежащий централизации, и состав функций, переданных ей для исполнения, значительно варьирует. [7.C.54]

Анализ отечественной и зарубежной теории и практики управления холдинговыми структурами позволил выделить следующие основные функции управляющих компаний:

- поддержание отношений с внешней средой. Зачастую управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга. Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти;

- перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии. Управляющая компания не редко становится кредитным центром холдинга; [8.C.33]

- обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. Управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;

- определение общекорпоративной стратегии. Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какие предприятия целесообразно приобрести, а какие лучше активы исключить из группы, а также решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию; [13.C.76]

- создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию, что способствует достижению синергетического эффекта;

- выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний группы;

- поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;

- координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества; [12.C.6]

- отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.

Данные функции в той или иной мере присущи всем управляющим компаниям, более точный набор и полнота их выполнения следует из методики управления, применяемого управляющей компанией к бизнес- единицам.

В целом, можно сказать, что управляющая компания финансового холдинга не стремиться контролировать деятельность отдельных бизнес-единиц и центральным звеном их интересов является прибыльность дочерних компаний, повышение их прозрачности и оптимизации портфеля принадлежащих холдингу активов, а максимум полномочий чаще всего передается на места. Таким образом, управление организованно как децентрализованное. [14.C.31]