Файл: «Финансовая модель международной холдинговой компании».pdf

Финансовые коэффициенты (прибыль на собственный капитал, прибыль на активы, прибыль на сотрудника, соотношение затрат и доходов, прибыль на весь капитал, скорректированная с учетом риска, прибыль на акцию);

Коэффициенты роста (прирост активов, прирост заемного капитала, увеличение объема вложений в основные средства и т.д.);

Показатели качества задолженности;

Коэффициенты ликвидности;

Другие. [11.C.54]

Финансовые показатели являются неотъемлемой частью финансового управления, однако, ни в коей мере не основной целью управления. В следующей главе будут продемонстрированы преимущества и недостатки системы управления холдингом, основанной на финансовых показателях, а также альтернативные финансовым показателям методики. [12.C.6]

Таким образом, внедрение комплексной системы финансового управления возможно и целесообразно в каждом холдинге, так в процессе ее внедрения система управления в целом переходит на качественно новый уровень и позволяет решить следующие основные задачи:

Ведение учета и получение отчетов по международным стандартам, предоставление их внешним и внутренним потребителям;

Управление активами, пассивами и рисками;

Оценка прибыльности подразделений, телекоммуникационных продуктов, клиентов;

Выявление источников доходов, расходов, а также контроль накладных расходов и капитальных вложений;

Делегирование ответственности за финансовые результаты менеджерам высшего и среднего звена;

Планирование, анализ и контроль финансовых показателей;

Создание системы вознаграждения руководства и сотрудников банка в зависимости от достигнутых результатов. [12.C.65]

В любом случае, центральным звеном при постановке финансового управления в холдинге центральное место занимает постановка системы финансового планирования, так как именно планирование позволяет выделить основные ориентиры, цели и задачи последующего развития организации, а также установить четкую и взаимосвязанную систему финансового управления в целом. [11.C.6]

Основной задачей при организации системы финансового планирования в холдинге является построение логической структуры бюджета холдинга.

В целях ее построения, прежде всего, стоит с особой тщательностью изучить процесс взаиморасчетов между различными предприятиями холдинга и, соответственно, рассмотреть проекции таких операций на архитектуру бюджетной системы. С практической точки зрения необходимо определить, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на каждом предприятии холдинга и каким образом будет формироваться консолидированный бюджет. Большинство подходов, описываемых в научно-методической литературе, материалах форумов и конференций, применяемых на практике многими отечественными предприятиями, представляют достаточно отрывочные знания, т.е. бюджеты рассчитываются на основании упрощенных функциональных характеристик: себестоимость, продажи, закупки, выплаты. [5.C.54]

Такие бюджеты не отражают целостную картину финансового положения компании, не говоря уже об условиях разноотраслевого финансово-промышленного холдинга. В результате внедрения подобного "бюджетирования", во-первых, деформируются механизмы принятия решений, во- вторых, многие подразделения остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности, а, следовательно, лишены возможности в полной мере влиять на результаты своей работы. [10.C.43]

Остановимся на рассмотрении наиболее важных и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы финансово-промышленных групп. В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие важнейшие задачи:

• комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;
• внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;
• формализация технологии ведения учета;
• прозрачность отчетной информации; [12.C.5]
• достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности; [5.C.4]
• разграничение прав доступа к различным уровням информации;
• простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой;
• возможность динамического внесения флуктуативных изменений (изменений, связанных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: перестановки в кадровом составе холдинга, изменения законодательства, внутренняя учетная политика и т. д.);
• оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности; [3.C.87]
• адекватное отображение производственно-коммерческих процессов холдинга. [12.C.65]

Одной из самых сложных задач, связанных с внедрением комплекса бюджетирования в холдингах, является построение логичной адекватной архитектуры бюджетной системы, которая позволяла бы топ-менеджерам получать объективную исчерпывающую информацию по всем подразделениям холдинга. Причем составляющие такого информационного потока (в виде отчетов, таблиц, расчетных показателей и т. д.) должны быть логически совместимы между собой и в совокупности представлять целостную картину.

Подобная внутренняя "совместимость" аналитической информации необходима, прежде всего, для анализа результатов деятельности холдинга и принятия взвешенных, адекватных, актуальных управленческих решений. Помимо этого, не стоит также забывать и о коммуникативной функции, реализуемой в процессе бюджетирования, — ведь необходимы эффективные и, самое главное, доступные для практической реализации механизмы координации действий входящих в холдинг предприятий и их подразделений. Иными словами, всем участникам процесса необходим однозначный общедоступный механизм коммуникаций. [13.C.7]

Первым практическим шагом на пути построения системы бюджетирования холдинга должна стать разработка организационно-иерархической модели. В основу классификации компаний холдинга может быть положен, например, признак отраслевой диверсификации, географическое местоположение предприятий, приоритетность направлений деятельности — в зависимости от принятой корпоративной стратегии холдинг.[4.C.55]

На данном этапе очень важно правильно определить функциональные центры финансового учета и корректно обозначить зоны ответственности: центры управленческой прибыли, центры затрат, трансфертные зоны (финансовые посредники), центры оптимизации затрат, в том числе налоговой оптимизации. Нам представляется наиболее чёткой и верной следующая классификация объектов бюджетирования [12.C.104].

• места возникновения затрат (МВЗ), например функциональные и штабные службы предприятий (бухгалтерия, отдел кадров, служба информационной поддержки) или различные цеха предприятия;
• центры финансового учета (ЦФУ), к ним относятся сбытовые службы или подразделения, основные производства, участвующие в единых технологических цепочках и т. д.;
• центры финансовой ответственности (ЦФО), в качестве них выступают дочерние фирмы холдингов, обособленные подразделения крупных компаний, крупные выпускающие цехи производственных объединений, вспомогательные цехи производственных объединений, имеющих возможность самостоятельного ведения бизнеса за пределами основной компании, регионально или технологически обособленные виды деятельности многопрофильных компаний. [7.C.31]

Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственно линейно-функциональным организационным структурам управления. При этом в одной и той же организации на различных уровнях управления могут сосуществовать ЦФО, МВЗ и ЦФУ, а в состав одного ЦФО могут входить несколько ЦФУ или МВЗ, наряду с теми, которые выделены на уровне предприятия или компании в целом. [10.C.44]

Важно заметить, что на практике фактически не встречаются бизнес-единицы с жестко ограниченными зонами ответственности, являющиеся в чистом виде центрами прибыли или центрами затрат. Чаще всего наблюдается совмещение одной-двух, а для крупных системных предприятий - и более финансово-учетных функций. Желательно, чтобы построенные модели наглядно отображали принципиальную схему перемещения ресурсов как внутри холдинга, так и при взаимодействии с внешними (по отношению к холдингу) субъектами. [4.C.87]

В случае широко разветвленной и охватывающей несколько отраслей финансово-промышленной группы полезно будет составить несколько таких моделей, каждая из которых ясно описывала бы какую-либо одну характерную черту или сферу деятельности, например: структуру иерархической подчиненности, источники привлечения ресурсов и центров финансирования, центры входящих финансовых потоков по видам — наличные в рублях, безналичные в рублях, безналичные в валюте и т. д. Конечным продуктом должна стать модель (или система моделей), четко обрисовывающая все основные хозяйственно-коммерческие процессы деятельности холдинга. [5]

Далее следует определиться с составом и структурой бюджетов для всех предприятий холдинга, представить исчерпывающий перечень бюджетных статей, промежуточных и ключевых бюджетных показателей и, исходя из этого, выбрать методы планирования бюджетных показателей для каждого подразделения холдинга. [10.C.45] Наиболее часто в отечественной и зарубежной практике встречаются следующие методы планирования:

"Мозаичное" бюджетирование. Является первым исторически возникшим подходом. В основе данного подхода лежит обособленный расчет бюджетных статей отдельными подразделениями (отдел продаж, например, рассчитывает величину доходов от продаж, бухгалтерия - величину расходов на выплату заработной платы, отдел снабжения - величину расходов на закупки производственного сырья и материалов, административные закупки и т. д.) с последующим сведением в так называемый главный бюджет. Отличительная черта таких бюджетов - низкая достоверность полученных показателей, затрудняющая их использование в качестве инструмента прогнозирования и объясняемая отсутствием системности и целостности расчетов. Единственным рациональным объяснением применения этой системы и отказа от ее модернизации может быть только инерционность мышления менеджмента, осознанно использующего технологии бюджетирования как таковые. [11.C.65]

Линейное планирование на основе ключевых исходных показателей. Достаточно простой в использовании способ, при котором ключевым бюджетным показателем является, как правило, величина продаж, и далее нисходящим линейным способом последовательно рассчитываются: величина затрат на сырье и материалы, зарплата производственного персонала, накладные общепроизводственные и административные расходы, затраты на маркетинг и рекламу. [12.C.76]

В результате рассчитываются производные бюджетные показатели: доход, бюджетная прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Следует заметить, что такой подход в принципе может быть эффективен только для отдельных небольших предприятий, но ни в коем случае не рекомендуется для внедрения в финансово-промышленных холдингах, так как линейность, во-первых, опирается не на приоритетный показатель прибыли, а на второстепенный показатель величины продаж товаров или услуг, во-вторых, не оставляет возможностей для анализа до полного прохождения бюджетного цикла. Основными достоинствами такой системы бюджетирования являются относительная простота внедрения, быстрая обучаемость персонала технологии, последовательный порядок расчета зависимых показателей, низкие требования к информационной системе. [4.C.76]

Profit-Target системы. Наиболее распространенная в настоящее время система планирования заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основе установленных значений целевых показателей (Key Performance Indicators). Чаще всего таким показателем является величина чистой прибыли. Величина непрямых затрат рассчитывается на основании утвержденных нормативов расходов в привязке к количеству работников, календарных дней в периоде планирования, особенностей географического расположения подразделений и т. д. Соответственно, нисходящим методом рассчитываются показатели доходов и расходов по всем видам деятельности (продуктам или подразделениям). Такая модель планирования является очень гибкой, поскольку позволяет вносить изменения в расчет плановых показателей на любом этапе и при необходимости производить коррекцию остальных параметров бюджета.[12.C.7]

Поскольку процесс планирования бюджетов предприятий, входящих в состав финансово-промышленного холдинга, должен происходить децентрализованно с координацией из центра, то наиболее целесообразным видится использование для бизнес-единиц, являющихся по своему экономическому предназначению центрами получения прибыли или маржинального дохода, profit-target системы, а для центров затрат — комбинированного метода линейного планирования с установлением предельной величины конечного финансового результата. То есть необходимо ограничить предельную сумму финансирования такого объекта по итогам бюджетного периода, получив при этом полное бюджетное описание направлений расходования средств с максимальной детализацией. Все эти нюансы, а вернее, принципы корпоративного бюджетирования должны быть отображены в технических требованиях к разработчикам информационной системы оперативного финансового планирования. [11.C.65]

Проблемы постановки и внедрению бюджетного планирования в холдингах.

В основном текущие проблемы постановки бюджетирования связаны с тем, что при постановке системы бюджетирования в корпорации был разработан набор форм бюджетов. Однако при последующих изменениях нормативов или других показателей, сопоставить данные до и после корректировок становиться практически невозможно. [9.C.43]

Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами. При отсутствии в компании системы управленческой отчетности внедрение бюджетирования становится первой вехой в ее построении. Отчеты об исполнении бюджетов могут использоваться и как самостоятельная отчетность, данные которой можно систематизировать и анализировать. Одним словом, эффективное управление крупной компанией невозможно без внедрения системы бюджетирования. [14.C.31]